Il existe une vertu que les meilleurs managers possèdent et que les meilleurs leaders communiquent : l’espoir résilient.

Cette catégorie de boss est assez singulière. Ce sont ceux qui emplissent chaque pièce de leur ego grand comme ça, mais aussi et surtout de leur cœur – encore plus grand. Qui énoncent de dures réalités sans vous faire perdre espoir et vous font travailler plus dur, mais le cœur plus léger. On appelle souvent ce genre de chefs des « rock stars », pour souligner leur charisme populaire. Dans certaines entreprises, il y en a un petit nombre, tandis que dans d’autres, on les compte sur les doigts d’une main. Parmi les stars de rock authentiques, cependant, cela fait longtemps qu’il n’y a qu’un seul Boss : Bruce Springsteen. A l’automne 2017, il a pris possession de Broadway pour un spectacle solo en toute intimité, associant la lecture de morceaux choisis de son autobiographie, « Born to Run », et une sélection de chansons. Une véritable masterclass en management et leadership, mais plus lyrique que celles présentées par des célébrités, des entrepreneurs, des personnages politiques ou des généraux.

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Les artistes sont aussi des managers et des leaders. Il faut avoir le sens du management pour entretenir la cohésion d’un groupe et assumer le show quand on part en tournée. Mais la nature de leur leadership est différente (et souvent contraire) de celle que l’on retrouve dans des grandes entreprises, des pays ou des corps d’armée. Le travail de l’art, pour reprendre les termes de Springsteen, est une forme de « subversion naturelle ». C’est à travers l’art que bien des choses jamais dites ou entendues trouvent une voix. Les leaders de l’establishment peuvent éventuellement faire l’éloge de l’art et s’en offrir, mais ils ne peuvent pas le contrôler. C’est en cela que le leadership de l’artiste est habituellement digne de confiance : soit il parle aux gens et au nom des gens, soit il n’a aucun pouvoir.

Bruce Springsteen, qui s’est inscrit dans la durée en se faisant l’écho de ce qu’il appelle le « traumatisme post-industriel de l’Amérique », en est l’exemple type. Bien avant que les économistes ne commencent à évoquer la fin du rêve américain, ses paroles en faisaient le deuil. « Un rêve est-il un mensonge s’il ne se réalise pas, ou est-ce quelque chose de pire encore ? » (« Is a dream a lie if it don’t come true, or is it something worse ? »), chante-t-il dans « The River » depuis des décennies. Pourtant, avec ses paroles emplies de désenchantement, il a lui aussi incarné et entretenu ce même rêve. Sa carrière, tout comme les personnages de ses chansons, en est le symbole. Dans son œuvre – et son autobiographie ne fait pas exception – les individus perdent leur maison, leur boulot, leurs amours, mais jamais leur rage de vivre, ni leur fierté.

Aussi n’est-il pas surprenant que cette autobiographie soit un véritable vade-mecum traitant d’une vertu que les meilleurs managers possèdent et que les meilleurs leaders communiquent ; l’espoir résilient. Le genre d’esprit qui permet, lorsqu’on regarde la réalité en face – en particulier celle du chagrin et de la peur – de ne pas perdre la foi. Un espoir qui aide à traverser les épreuves, pas à les esquiver.

Il y a trois grands enseignements qui permettent de le cultiver.

Pour retenir l’attention des gens, nourrissez leur imaginaire

En termes de management, Springsteen est un boss à l’ancienne école, mariant l’amour pur et dur et les forces du marché. “Les groupes de rock qui durent doivent prendre conscience d’un principe humain de base”, écrit-il, mettant l’accent sur ce qui constitue peut-être la vertu la plus importante – pour un artiste, une culture, ou une institution – dans sa vision du monde, façonnée par la perte (en ce qui le concerne, “se retirer au sommet de la gloire, c’est de la connerie”).

La prise de conscience en question est la suivante : “Le type à côté de vous est plus important de ce que vous ne l’imaginez. Et cet homme, ou cette femme, doit pour sa part prendre conscience de la même chose à propos de celui ou celle qui se trouve à ses côtés, c’est à dire de vous !”

En matière de leadership, en revanche, c’est là qu’on trouve du nouveau. “Dans l’exercice de mon métier – écrit Bruce Springsteen – on est aux ordres de l’imaginaire de son public.” En effet, le job d’un leader est celui d’incarner une identité pour une communauté, de mettre en mots, de donner corps à des idéaux insondables (c’est seulement dans un corps qu’un idéal peut devenir une histoire). Aussi la légitimité d’un leader repose-t-elle sur sa capacité à “habiter pleinement sa chanson”.

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Laissez le dessein trouver votre art

Si, dans les chansons de Bruce Springsteen, il y a toujours une destination, un “la-bas” qui reste vague, une chose est claire : y parvenir requiert un travail acharné. On peut perfectionner son art et laisser le dessein nous trouver. Mais on ne peut pas parfaire son dessein et espérer que la maîtrise de l’art viendra nous trouver.

Le rôle du dessein est celui d’apporter à un art ses racines et sa mission, une histoire qu’on se remémore et qu’on imagine, un point de départ. Springsteen saisit bien la distinction entre le travail que doit faire sa musique, à savoir électriser les foules, que ce soit dans les bars du New Jersey ou dans les grands stades du monde entier, et son dessein, c’est-à-dire perpétuer le rêve américain, et il ne perd jamais cela de vue !

L’amour vous rendra meilleur. La réflexion vous inscrira dans la durée

Vous devez cultiver la connaissance que vous avez de vous mêmes pour devenir un meilleur leader. Springsteen recherche toujours l’aide – l’amour – de ses amis, de sa famille et de ses thérapeutes pour que ce qui le ronge puisse s’exprimer dans un morceau qui peut être partagé. Car, note-t-il : “on peut chanter sa misère… Mais il y a quelque chose, dans la communion des âmes, qui chasse le blues”.

Bruce Springsteen, comme bien des leaders, se dévoile plus nettement lorsqu’il tourne son regard vers l’extérieur. Les leaders authentiques sont ceux qui laissent leur travail les révéler.
Le show de Springsteen à Broadway s’est déroulé dans la plus petite salle où il ait joué depuis des décennies – une nouveauté qui fait écho au passé, à ces bars et ces salles de bal dont il a réussi à s’échapper. Ce choix scénique m’a rappelé une autre révélation trouvée dans son livre, peut-être la plus significative, évoquée à la toute fin.

L’homme qui nous a appris que nous sommes nés pour courir n’en dit que peu à propos de “cet endroit où nous souhaitons réellement aller”.

L’espoir “d’y arriver”, comme il nous l’a montré, est bien présent, quand bien même on ne sait pas si un tel endroit existe. Mais, en ayant enfourché sa moto, sur la route, il y est presque, enfin. Il lui aura fallu quarante ans et un autre “Born to Run” pour dire quel est cet endroit : c’est chez soi. Car c’est ce qui découle à la longue du labeur du leader, quand il est efficace : l’élaboration d’un nouveau foyer pour nos histoires, un chez-soi dont on ne s’échappe pas, mais vers lequel on retourne, parce qu’il nous libère.

Source : Harvard Business Review – Gianpietro Petriglieri, maître de conférences en comportement organisationnel à l’Insead