Plutôt que de devenir le chantre des nouvelles pratiques managériales parfois néfastes pour l’entreprise, le DRH aurait tout intérêt à renouer avec ses missions initiales.
Libérer l’entreprise, promouvoir le bonheur au travail ou encore mettre en place le « flex office »… Autant de modes managériales que le DRH s’applique souvent à intégrer dans l’entreprise alors qu’il devrait plutôt en être l’un des principaux régulateurs. Comment expliquer un tel paradoxe et comment y remédier ?
Généralement dernier arrivé au sein du comité de direction, le DRH peine à mettre fin aux chroniques posthumes dont il fait régulièrement l’objet. En effet, lorsqu’il n’est pas ringardisé par le directeur marketing prétendument mieux disposé que lui à déployer une politique RH à destination des « clients internes », il se voit remplacé par le chief digital officier dans la foulée de la transformation digitale. Ou purement et simplement effacé de l’organigramme, sans remplaçant, par certains tenants de l’entreprise libérée qui lui reprochent de saper l’innovation et l’épanouissement des salariés.
Un acteur en quête de légitimité
En résumé, le DRH fait parfois figure de moribond au sein du comité de direction. Nombre d’entre eux répondent en conséquence à ces analyses jusqu’au-boutistes en mobilisant des stratégies de légitimation qui usent et, parfois même, abusent des modes managériales. La récente prolifération de super militants du « bonheur en entreprise » ou de l’« intégration de la génération Y ou Z » en attestent bien. Autant de vulgates à la mode qui, certes installent le DRH dans une fonction reconnue, mais soumettent également l’entreprise à un courant éphémère aux résultats incertains.
La contagion des modes managériales aux DRH n’est pas exempte d’effets pervers pour l’organisation. Les acteurs de la formation professionnelle le savent, lorsque les DRH adoptent de nouvelles façons de former, cela n’est pas sans conséquences pour les salariés. Une firme du BTP s’est, par exemple, équipée en licences de formation à distance pour l’ensemble de ses collaborateurs, alors qu’aucun d’entre eux ne disposaient d’ordinateur sur le terrain ! Cette anecdote fait aujourd’hui sourire et d’aucuns vous diraient que l’e-learning n’est pas une solution optimale pour des ouvriers sur un chantier. Et pourtant, en plein cœur de la mode managériale, un tel discours a difficilement été audible, compte tenu des puissantes pressions conformistes qui, à un instant « t », ont fédéré l’ensemble des parties prenantes autour de cette nouvelle panacée.
DRH, soyez vintage !
Pallier un déficit de légitimité par l’adoption d’une mode managériale revient à s’engager dans une course sans fin, dans la mesure où ce phénomène est par nature instable et éphémère. L’inexorable phase de déclin de la mode, et son cortège de bilans négatifs, alimentera en outre assurément la critique de tout DRH délibérément positionné comme militant chevronné de l’intégration du phénomène en entreprise. Il nous semble en conséquence que le DRH doit s’appliquer à rompre avec la logique de la mode au profit d’un retour à une palette de fonctions plus traditionnelles.
En la matière, renouer avec les missions « vintage » ne semble pas être une si mauvaise idée. Même en entreprise, l’indémodable a du bon. Le développement humain, mission première du DRH constitue, par exemple, un chantier suffisamment stratégique et essentiel pour ne pas avoir à être remplacé par la première mode venue.
Source : Harvard Business Review