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Certaines agences ont d’ores et déjà engagé une profonde mutation de leur mode de fonctionnement. L’objectif principal est d’améliorer le bien-être de leurs salariés et de gagner en performance.

Pour exposer ce principe, nous allons observer rapidement quatre structures ayant adopté un nouveau modèle.


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Directeur des Richesses Humaines… Quand le bien-être des collaborateurs devient une priorité

L’agence Australie est l’une des rares structures indépendantes à s’être dotée d’un département ressources humaines. Ce fonctionnement permet aux équipes d’être accompagnées au quotidien dans leur épanouissement en entreprise. Une fonction a d’ailleurs été mise en place, celle de Directeur des Richesses Humaines.

Vincent LECLABART, président de la structure, nous explique cette approche dans un article paru dans Stratégie en 2016:  “nous travaillons main dans la main avec la DRH, Alexandra Gaudin, afin de prendre le problème à bras-le-corps. L’agence a affronté, début 2015, un contexte compliqué notamment lié à une charge de travail très importante. Depuis, nous mettons en place de nombreuses actions préventives : télétravail, «Journée bien-être» tous les jeudis avec cours de yoga, méditation, ostéopathe… À commencer par la sensibilisation des managers à la définition du burn-out. Nous avons également amorcé une collaboration avec la médecine du travail.  Nous sommes en outre sur le point de diffuser une «charte de la connexion et de la déconnexion», élaborée par un groupe de collaborateurs issus de tous les métiers et de toutes les générations au sein de l’agence. Elle comporte cinq points sur lesquels on demande à chacun d’être vigilant. Par exemple, on y autorise officiellement à ne plus répondre à ses e-mails entre 21heures et 8heures du matin. Nous préparons d’ailleurs pour la fin de l’année un événement que nous avons baptisé «Se déconnecter pour mieux se connecter», avec de nombreuses opérations à cet effet.

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3 principes pour réinventer le modèle agence

L’agence DISKO a quant à elle opté pour un modèle d’agence “auto challengé en permanence”. Début 2017, Davy TESSIER CEO et co-fondateur de la structure, expliquait son approche  en trois principes à La Réclame.

Le premier, SMALL TEAM HUGE IMPACT: “un commando du GIGN est plus efficace qu’un car de CRS”. D’un point de vue organisationnel, tout a été mis en place pour être en capacité de produire avec une “minimum viable team”. Cela implique de retirer tous les éléments intermédiaires qui peuvent être qualifiés de passe-plats… Les chefs de projets sont d’abord des experts métier, à qui on confie le lead d’un projet. Les équipes sont donc pluridisciplinaires et parfaitement alignées sur les besoins des clients.

Le deuxième principe, KILL MY DIRTY TASK: il faut à tout prix éviter aux profils à forte valeur ajoutée, “les talents”, de se concentrer sur des tâches à faible valeur ajoutée. Pour cela ils ont supprimé ou sous-traité toutes les fonctions répétitives et fastidieuses. Tout cela est mis en place pour conserver l’enthousiasme des meilleurs profils.

Le troisième et dernier, KILL THE BOSS: l’idée est de s’opposer aux organisations “taylorisées” classiques. Personne ne doit être payée pour faire travailler les autres. “Chez DISKO, tout le monde parle aux clients. Le créatif parle créa avec le client, le développeur parle de son application. Nous sommes convaincus que les clients n’ont pas besoin d’un mur commercial mais plutôt d’une acculturation au digital, totale et variée”.  KILL THE BOSS est également à destination du top management. Il faut laisser une autonomie importante sur de nombreux sujets aux collaborateurs pour pouvoir se concentrer sur les clients et le quotidien de demain.

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Complètement désiloter les “savoir-faire”

Le Groupe Hopscotch, premier groupe de communication indépendant en France ne veut plus s’appuyer sur une stratégie d’experts mais sur une stratégie multicompétences. L’objectif est qu’à terme, un chef de projet soit capable de piloter l’ensemble des programmes du groupe.

Cette stratégie implique de développer un environnement innovant et valorisant : le “Hopeful Spirit“. Il est nécessaire de sortir de cette image de “mastodonte” pour aller vers une entité qui prends en compte l’humain, les envies de chacun. Des aménagements ont également été faits que ce soit au niveau de l’adaptation des locaux (plus de bureaux attitrés) ou une agilité totale sur l’organisation de la vie personnelle (home office, télétravail).

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Contribuer au développement de l’intelligence collective

Enfin, Dare win acteur spécialiste de l’entertainment fonctionne comme une communauté. Pour intégrer l’agence, il faut adopter « Le Darewin Code » et être un talent dans son domaine. Derrière cette culture d’agence forte, se cache une manière d’identifier les collaborateurs autour de points communs leur permettant de travailler en synergie complète. Une manière simple de créer un environnement attractif de travail à la croisée des chemins entre l’écosystème startup et celui des agences.

Wale GBADAMOSI OYEKANMI, président fondateur de l’agence présente au Petit Web quel est l’intérêt de recruter une diversité de profils : “Dans nos embauches, nous accordons une grande importance à la hétérogénéité des candidats : si tous les membres d’une agence ont des profils identiques, comment répondre à des annonceurs très différents?

Ces exemples nous montrent bel et bien que l’on observe une mutation du modèle “classique” agence, davantage fondés sur la collaboration, et induits et facilités notamment par le développement du numérique.

Le besoin d’innovation et d’agilité, combiné à l’influence du digital sur les comportements, remet en question le schéma d’antan. Lequel s’avère désormais trop contraignant pour s’adapter rapidement aux évolutions des clients, du marché et des salariés eux-mêmes.

Article rédigé par Alexandre L’her