La crise qui résulte de la pandémie a bouleversé les pratiques RH, qu’il s’agisse de la gestion du confinement, du télétravail à temps plein (quand il a été possible), de la mise en place du chômage partiel, du renforcement des mesures sanitaires ou encore de l’accélération de la digitalisation. Pas étonnant qu’avec tous ces changements, les ressources humaines se soient retrouvées au cœur de la direction de l’entreprise au quotidien.
LA GESTION DES TALENTS
Les RH ont dû, au cours des deux dernières années, se confronter à une gestion contradictoire des ressources : d’un côté, des plans de départs volontaires, des licenciements et du chômage partiel, et de l’autre la fidélisation des collaborateurs restants et l’attrait de nouveaux talents.
Aujourd’hui, face à la raréfaction de la compétence et dans un marché du recrutement concurrentiel, les salariés et les candidats que l’on souhaite attirer doivent être considérés respectivement comme des clients et des prospects. Dans une relation qui s’apparenterait à une relation commerciale, les RH sont donc de plus en plus tenues de fournir aux collaborateurs des prestations et une qualité de service attendues.
Pour mieux se concentrer sur l’humain, les RH peuvent explorer deux pistes : la première porte sur le recentrage radical de la fonction RH sur son expertise, l’humain. La direction des ressources humaines pourrait ainsi se délester de pans entiers de son activité (paie, administration, achat de formation…) au profit de prestataires externes ou spécialistes internes (direction juridique, direction financière, des achats). Il s’agit, en somme, d’appliquer à cette fonction la logique même de l’externalisation : confier à des experts les tâches techniques pour se consacrer à son coeur de métier.
La seconde piste d’action vise à adopter les outils du marketing. La démarche du marketing RH consiste à identifier le « marché » de la direction des ressources humaines (collaborateurs, managers, dirigeants, candidats, etc.). Puis à lui appliquer les méthodes du marketing client en segmentant ce marché en différentes cibles, en les interrogeant sur leurs attentes et perceptions, en étant à l’écoute de leurs retours ou «feedback». Le marketing RH permet ainsi à la direction RH de proposer une offre de services adaptée.
L’ACCÉLÉRATION DE LA DIGITALISATION
Le niveau de maturité digitale a directement impacté la performance des entreprises durant les périodes de travail à distance imposées. Les organisations ayant déjà mis en place des outils numériques avant la crise ont pu capitaliser sur ces solutions et assurer une continuité efficace de leurs activités. Les autres, plus en retard sur leur digitalisation, ont quant à elles dû mettre rapidement en place des solutions pour installer l’entreprise dans une organisation « virtuelle ».
Aujourd’hui, même dans un contexte de post-crise, les sociétés doivent être capables de piloter une organisation numérique et « hybride » (en présentiel et en en distanciel) dans un environnement qui restera encore longtemps particulièrement incertain et peu prévisible.
En outre, les DRH doivent désormais installer cette nouvelle organisation du travail dans la durée, de manière proactive et non plus seulement réactive : négociations ou renégociations d’accords de télétravail, mise à disposition d’outils collaboratifs, maintien du lien social, évolution voire transformation des méthodes de management, etc.
L’enjeu pour les DRH sera aussi de repenser les environnements de travail, afin d’adapter les lieux de travail physiques plus propices aux échanges, au partage et à la créativité, tout en capitalisant sur la Digital Workplace numérique mise en place à marche forcée. Il faut maintenant redéfinir les contours et les pratiques d’espaces de travail variables pour leur entreprise, avec des collaborateurs sur site, en home office ou encore en travail dans des tiers lieux, d’une manière pérenne, agile et productive.
LE LIEN SOCIAL DES COLLABORATEURS
Le télétravail imposé a naturellement entraîné pour certains un sentiment d’isolement, ou pour d’autres une perte de sens, voire un désengagement. Dans ce contexte, le partage des informations et des données est indispensable pour maintenir le lien avec l’entreprise et garder le collaboratif au cœur de ses valeurs.
Parmi les éléménts importants pour les RH se trouve notamment la parole des collaborateurs. Pour contourner la distanciation physique et connaître « l’ambiance » au sein de l’entreprise, leur donner la parole de manière directe est primordial, que cela passe par des temps dédiés pour des échanges de groupe ou des sondages réguliers.
La problématique s’étend aux différents modes de travail ou processus de gestion d’équipe auparavant basés sur un rapport direct, continu et qui, du jour au lendemain, a disparu. Dans ce cadre, les anciennes pratiques managériales sont supplantées par une nouvelle donne : la notion de confiance.
QUEL AVENIR DE LA FONCTION RH APRÈS LA COVID-19 ?
La crise sanitaire a joué le rôle d’accélérateur de tendances déjà engagées. Ces transformations se caractérisent par le primat donné à l’humain dans les relations de travail avec la prise en compte plus prégnante, par l’entreprise, des sujets de diversité et des valeurs telles que l’empathie et la bienveillance. Ces valeurs sont particulièrement plébiscitées par les jeunes générations. Les conséquences humaines parfois dramatiques de la crise ont renforcé cette prise de conscience.
La crise sanitaire a aussi interpellé les « salariés-citoyens » sur certaines incohérences du fonctionnement de l’économie et sur l’importance des facteurs environnementaux. Cette recherche du sens devrait aussi interpeller les directions d’entreprise et inciter les directions des affaires financières, les RH et la RSE à travailler ensemble pour concilier l’économique, le social et l’environnemental. La cohérence du message en termes de communication et de recrutement sera scrutée par les candidats.
