Lorsqu’une entreprise traverse une phase de transformation, de croissance, de réorganisation ou de tension managériale, une même question revient souvent : faut-il faire appel à un consultant ou à un coach ?
La réponse ne dépend pas d’abord du titre de l’intervenant. Elle dépend surtout d’une question plus structurante :
Où se trouvent les ressources nécessaires pour répondre à votre enjeu ?
Si elles se trouvent principalement à l’extérieur de l’organisation, l’intervention d’un consultant est souvent pertinente. Si elles existent déjà au sein de l’équipe ou du système, mais qu’elles doivent être clarifiées, mobilisées ou alignées, le coaching peut être plus adapté.
Dans les faits, ces deux approches sont moins opposées que complémentaires.
Le consultant apporte une expertise extérieure
Le consultant intervient lorsqu’une organisation a besoin d’un regard, d’une méthode ou d’une compétence qu’elle ne possède pas suffisamment en interne.
Son rôle est d’analyser une situation, de produire un diagnostic et de formuler des recommandations.
L’entreprise peut notamment rechercher :
- Une expertise marché
- Un benchmark
- Une méthodologie
- Une capacité d’analyse
- Une compétence spécifique
- Une recommandation structurée
- Une capacité d’exécution supplémentaire.
Le consultant est donc principalement attendu sur la qualité de la réponse qu’il apporte.
Il observe, analyse, compare, modélise et recommande.
Dans une mission de réorganisation, par exemple, il peut analyser les périmètres, identifier les doublons, benchmarker d’autres organisations, proposer plusieurs scénarios de gouvernance et recommander une nouvelle structure.
L’organisation bénéficie alors d’une expertise qu’elle ne pouvait pas nécessairement produire seule.
Le coach fait émerger les ressources du système
Le coaching repose sur une logique différente.
Le coach ne vient pas nécessairement apporter la solution. Il crée les conditions permettant à une personne, une équipe ou un collectif de construire sa propre réponse.
Les ressources nécessaires existent souvent déjà :
- Dans la vision des dirigeants
- Dans l’expérience des collaborateurs
- Dans l’intelligence collective
- Dans la capacité de décision
- Dans les relations entre les membres de l’équipe
- Dans les arbitrages qui n’ont pas encore été formulés.
Le rôle du coach consiste alors à créer un cadre suffisamment exigeant et sécurisant pour faire émerger ces ressources.
Il questionne, confronte, reformule, met en lumière les contradictions et aide le collectif à passer de la réflexion à la décision.
La valeur créée ne réside donc pas uniquement dans le contenu de la réponse, mais dans la capacité de l’organisation à se l’approprier.
C’est une différence majeure.
Une solution extrêmement pertinente peut échouer si les personnes qui doivent la mettre en œuvre ne la comprennent pas, ne la partagent pas ou ne se sentent pas responsables de sa réussite.
Une différence de posture plus que de méthode
La frontière entre conseil et coaching est parfois présentée de manière trop simpliste.
Le consultant saurait. Le coach questionnerait.
Dans la réalité, les choses sont plus nuancées.
Un bon consultant doit savoir écouter, questionner et comprendre un système avant de formuler une recommandation.
Un bon coach doit également être capable de confronter, de structurer une réflexion et de ne pas se contenter d’accompagner passivement les échanges.
La véritable différence réside surtout dans la localisation de la réponse.
Dans une logique de conseil
La réponse est principalement produite par l’expertise de l’intervenant.
Le consultant apporte une lecture que l’organisation n’aurait pas nécessairement pu construire seule.
Dans une logique de coaching
La réponse est principalement construite par le client ou le collectif.
Le coach apporte le cadre, les questions, les confrontations et les conditions permettant de la faire émerger.
Dans les deux cas, l’intervenant produit de la valeur.
Mais pas de la même manière.
Prenons l’exemple d’une réorganisation
Une Direction de la communication souhaite revoir son organisation.
Plusieurs problèmes apparaissent : périmètres mal définis, décisions qui remontent systématiquement à la directrice, difficultés de coopération entre les pôles, sentiment de surcharge.
Une approche de conseil peut permettre de :
- Cartographier les responsabilités
- Analyser les charges
- Comparer plusieurs modèles organisationnels
- Revoir les rattachements
- Proposer un nouvel organigramme
- Définir plus clairement les rôles.
Mais cette nouvelle organisation ne fonctionnera pas nécessairement parce qu’elle est techniquement pertinente.
D’autres questions apparaissent alors :
- Les responsables de pôle sont-ils réellement prêts à exercer leur rôle ?
- Le dirigeant est-il prêt à déléguer ?
- Les désaccords peuvent-ils être exprimés ?
- Les nouvelles responsabilités sont-elles comprises ?
- Chacun accepte-t-il réellement les changements induits ?
À ce moment-là, la posture de coaching devient essentielle.
Il ne s’agit plus uniquement de définir l’organisation. Il faut aider les personnes à habiter cette nouvelle organisation.
Le piège du « tout conseil »
Certaines transformations échouent parce qu’elles reposent presque exclusivement sur une logique d’expertise.
Un diagnostic est produit.
Un nouvel organigramme est dessiné.
Les rôles sont redéfinis.
Un plan d’action est communiqué.
Sur le papier, tout est cohérent.
Mais quelques mois plus tard, les anciens comportements réapparaissent.
Les décisions remontent toujours au même endroit. Les managers hésitent à prendre leur place. Les tensions restent évitées. Les nouvelles responsabilités existent dans les fiches de poste mais pas toujours dans la réalité.
Le problème n’était donc pas seulement organisationnel.
Il concernait aussi les postures, les relations, les représentations et la capacité du collectif à s’approprier le changement.
Le piège du « tout coaching »
L’erreur inverse existe également.
Toutes les situations ne peuvent pas être résolues par l’intelligence collective.
Une équipe ne peut pas inventer une expertise qu’elle ne possède pas.
Elle peut réfléchir pendant des heures à son marché sans disposer des bonnes données. Elle peut débattre de son organisation sans connaître les modèles existants. Elle peut chercher à améliorer son efficacité alors que le problème est simplement un manque de ressources ou une mauvaise définition des processus.
Dans ce cas, multiplier les questions ne suffit pas.
Il faut apporter de l’expertise.
C’est précisément pour cette raison que le choix entre conseil et coaching ne devrait jamais être idéologique.
Il doit répondre au problème posé.
Et si la meilleure réponse était hybride ?
Dans de nombreuses transformations, la question n’est finalement pas :
Coach ou consultant ?
Mais plutôt :
À quel moment devons-nous conseiller et à quel moment devons-nous faire émerger ?
C’est probablement là que les accompagnements les plus efficaces se situent.
Une phase peut nécessiter une expertise forte pour poser un diagnostic et éclairer les options.
Une autre nécessite que l’équipe construise ses propres arbitrages.
Une troisième demande de nouveau du conseil pour formaliser une organisation ou un plan d’action.
Puis un accompagnement individuel ou collectif peut être nécessaire pour permettre aux managers de prendre réellement leur place.
L’enjeu consiste donc à savoir changer de posture sans confusion.
Apporter une réponse lorsqu’une expertise est nécessaire.
Créer les conditions de l’émergence lorsque les ressources sont déjà présentes.
Le consultant apporte. Le coach fait émerger.
Cette distinction reste probablement la plus simple.
Mais elle ne signifie pas qu’un accompagnement doit nécessairement choisir définitivement l’un ou l’autre.
Dans les transformations complexes, les organisations ont souvent besoin des deux.
Elles ont besoin d’expertise pour comprendre.
De confrontation pour décider.
D’accompagnement pour s’approprier.
Et de méthode pour agir.
Chez Mushroom, c’est précisément cette complémentarité que nous cherchons à mobiliser dans nos accompagnements en organisation et en coaching : apporter ce qui manque, mais aussi permettre aux dirigeants, managers et équipes de faire émerger ce qu’ils possèdent déjà.
Parce qu’une transformation durable ne dépend pas uniquement de la qualité de la solution proposée.
Elle dépend aussi de la capacité de l’organisation à la comprendre, à la choisir et à la faire vivre.