Le manager d’aujourd’hui est censé être partout.
Présent auprès de son équipe, attentif aux résultats, disponible pour sa hiérarchie, capable d’anticiper, de décider, de donner du sens, d’accompagner les transformations, de gérer les tensions et, bien sûr, de garder suffisamment de hauteur pour penser la suite.
À force d’élargir son rôle, nous avons fini par créer un paradoxe : nous attendons du manager qu’il prenne du recul tout en l’installant au cœur d’un flux permanent de sollicitations.
La vraie question n’est donc peut-être plus : comment les managers peuvent-ils en faire davantage ?
Mais plutôt : comment leur permettre de concentrer leur attention là où elle a réellement de la valeur ?
Car dans des organisations saturées d’informations, de réunions, d’outils et désormais de contenus produits par l’IA, une compétence prend une importance particulière : le discernement.
Le manager est devenu le point de passage de tout
Une question opérationnelle ? On demande au manager.
Une décision à sécuriser ? On demande au manager.
Un conflit ? Le manager.
Une validation ? Encore lui.
Et lorsqu’un nouveau projet, une nouvelle transformation ou un nouveau reporting apparaît, il vient généralement s’ajouter au reste.
Cette accumulation n’est pas anodine. Microsoft observe que les salariés les plus sollicités peuvent être interrompus en moyenne toutes les deux minutes par une réunion, un email ou un message. Plus d’un dirigeant sur deux interrogé par l’entreprise décrit désormais son travail comme chaotique et fragmenté.
Pour les managers, placés au croisement des flux d’information et de décision, cette fragmentation est particulièrement critique.
Le risque n’est plus seulement de manquer une information.
Le risque est de ne plus savoir laquelle mérite réellement de l’attention.
Le problème n’est pas seulement le temps. C’est l’attention.
On parle beaucoup de gestion du temps des managers.
Mais un agenda mieux organisé ne résout pas un rôle mal conçu.
Un manager peut optimiser ses réunions, bloquer des créneaux de concentration et mieux gérer sa boîte mail. S’il reste celui par qui doivent passer toutes les validations, tous les arbitrages et tous les problèmes, il restera saturé.
C’est pourquoi la question la plus intéressante n’est probablement pas : « Comment gagner du temps ? »
C’est : "Quelles tâches mobilisent encore les managers alors qu’elles pourraient être prises en charge sans eux ?"
Cette question oblige à regarder l’organisation elle-même.
McKinsey observe que la bureaucratie constitue l’un des principaux irritants des managers : trop de réunions, d’emails, de processus d’approbation et de tâches administratives viennent grignoter le temps consacré au management proprement dit. Dans certains travaux du cabinet, plus de la moitié du temps des managers est absorbée par des activités administratives ou des tâches de contributeur individuel plutôt que par leur rôle managérial.
Autrement dit, nous demandons souvent aux managers de mieux manager sans réellement leur donner la possibilité de le faire.
Tout savoir n’est plus une compétence
Face à la complexité, certains managers cherchent naturellement à rester au courant de tout.
Ils assistent aux réunions « pour savoir ». Ils demandent à être en copie. Ils relisent. Ils vérifient. Ils suivent les dossiers de près.
Cela peut être rassurant.
Mais cela peut aussi devenir un piège.
Car plus l’organisation devient complexe, moins il est réaliste de vouloir tout maîtriser avec le même niveau de profondeur.
Le manager n’a pas besoin de tout savoir. Il doit savoir ce qu’il a besoin de savoir.
La nuance est considérable.
Certains sujets nécessitent qu’il descende très profondément dans le détail. D’autres demandent simplement qu’il comprenne les enjeux et laisse les experts agir. Certaines situations réclament une décision rapide. D’autres gagnent à être laissées à l’équipe.
Manager suppose donc de savoir changer de focale.
Regarder loin, puis revenir au détail.
Écouter longtemps, puis arbitrer.
Intervenir, puis savoir se retirer.
La compétence n’est pas de tout approfondir. C’est de savoir où il faut approfondir.
C’est cela, le discernement.
Être indispensable n’est pas toujours une bonne nouvelle
Il existe une phrase que l’on entend souvent avec une certaine fierté :
« Lorsque je ne suis pas là, tout s’arrête. »
Mais est-ce vraiment le signe d’un management performant ?
Si l’équipe ne peut plus décider sans son manager, si toutes les situations inhabituelles remontent systématiquement vers lui et si le moindre arbitrage nécessite son accord, le problème n’est peut-être pas l’autonomie des collaborateurs.
Il peut venir du système qui s’est progressivement installé autour du manager.
Des responsabilités insuffisamment définies. Des règles de décision peu claires. Une culture dans laquelle l’erreur est trop risquée. Ou simplement l’habitude de demander une validation plutôt que de prendre une décision.
Le manager devient alors le goulot d’étranglement d’une organisation qu’il cherche pourtant à fluidifier.
La réussite d’un manager ne se mesure pas uniquement au nombre de problèmes qu’il résout. Elle se mesure aussi au nombre de problèmes que l’organisation est désormais capable de résoudre sans lui.
C’est un changement profond de posture.
Manager ne signifie plus seulement décider.
Cela signifie créer les conditions de la décision.
Le discernement, c’est aussi savoir ne pas intervenir
C’est probablement l’un des exercices les plus difficiles.
Un manager expérimenté voit souvent rapidement la solution.
Il pourrait répondre.
Corriger.
Arbitrer.
Prendre le dossier.
Et, à court terme, ce serait probablement plus rapide.
Mais répondre à chaque fois crée progressivement une dépendance.
Le discernement consiste alors à se demander : cette situation a-t-elle réellement besoin de mon expertise, ou mon rôle est-il plutôt d’aider mon collaborateur à construire sa propre réponse ?
Dans certaines situations, le manager doit trancher. Dans d’autres, il doit questionner. Parfois il apporte son expérience. Parfois il crée simplement le cadre dans lequel l’équipe peut expérimenter.
Cette capacité à choisir sa posture est au cœur du leadership.
Savoir agir est une compétence. Savoir quand ne pas agir en est une autre.
L’IA va rendre cette compétence encore plus précieuse
L’intelligence artificielle pourrait sembler résoudre une partie du problème.
Elle peut déjà résumer une réunion, synthétiser plusieurs documents, produire une première analyse, comparer des scénarios, préparer une note ou structurer un plan d’action.
Et elle va probablement libérer une partie du temps aujourd’hui consacré à des tâches administratives ou informationnelles.
Mais elle crée simultanément un nouveau paradoxe.
Produire de l’information devient extrêmement facile.
Nous allons donc disposer de plus de synthèses, de plus de scénarios, de plus d’analyses et de plus de recommandations.
Microsoft estime que 82 % des dirigeants interrogés prévoient de recourir à une forme de « travail numérique » ou d’agents IA pour augmenter les capacités de leur organisation dans les prochains mois.
La rareté se déplace.
Lorsque produire une réponse devient facile, choisir la bonne réponse devient stratégique.
L’IA peut aider un manager à comprendre plus vite.
Elle ne peut pas porter à sa place la responsabilité d’un arbitrage dans un contexte humain, politique et organisationnel donné.
C’est pourquoi l’essor de l’intelligence artificielle ne diminue pas nécessairement la valeur du manager.
Il pourrait, au contraire, rendre son discernement encore plus important.
On ne peut pas demander aux managers de compenser seuls les défauts de l’organisation
Il faut néanmoins éviter un piège classique.
Celui qui consiste à considérer chaque difficulté managériale comme un manque de compétence du manager.
Lorsqu’un manager ne parvient plus à accompagner correctement son équipe, la réponse est souvent : formation au leadership, gestion du temps, coaching, communication, délégation...
Ces accompagnements peuvent être très utiles.
Mais ils ne peuvent pas résoudre une organisation incohérente.
Si un manager dirige quinze personnes, participe à trente réunions par semaine, continue à assurer une partie significative de la production, valide toutes les dépenses et doit parallèlement accompagner une transformation majeure, aucune méthode de gestion du temps ne réglera complètement le problème.
Ce n’est plus une question individuelle.
C’est une question d’organisations. Et les managers semblent absorber une part croissante de la complexité de ces dernières.
La réponse ne peut pas consister uniquement à leur demander d’être plus résilients.
Avant de former les managers, regardons leur environnement
C’est un sujet que nous rencontrons régulièrement dans les organisations que nous accompagnons chez Mushroom.
Lorsqu’une équipe semble manquer d’autonomie, lorsqu’un manager paraît débordé ou lorsque toutes les décisions remontent vers la direction, il est tentant de travailler immédiatement sur les comportements.
Mais il faut parfois regarder ailleurs.
Le cadre permet-il réellement de décider ?
Les rôles sont-ils suffisamment explicites ?
Les responsabilités sont-elles accompagnées du pouvoir d’arbitrage correspondant ?
Le manager sait-il ce qu’il peut déléguer ?
Et surtout, l’organisation accepte-t-elle réellement qu’une décision puisse être prise sans validation hiérarchique ?
Car il existe un écart considérable entre dire « nous voulons davantage d’autonomie » et construire une organisation qui autorise effectivement cette autonomie.
RECENTRER LE ROLE DU MANAGER SUR L'ESSENTIEL
À force d’empiler les responsabilités, les validations, les réunions et les demandes, le rôle du manager finit parfois par se diluer.
La bonne question n’est donc pas de savoir comment lui faire absorber davantage, mais plutôt : quelles situations nécessitent réellement son intervention ?
Pas pour valider une dépense mineure. Pas pour relire chaque document. Pas pour transmettre une information ou contrôler ce qui pourrait être traité autrement.
Sa valeur se joue ailleurs : lorsqu’il faut arbitrer dans l’incertitude, clarifier un cap, accompagner un collaborateur en difficulté, faire émerger un désaccord, restaurer de la coopération ou prendre une décision qui engage réellement l’équipe.
Ce sont précisément ces moments qui demandent du temps, de l’attention et de la disponibilité mentale.
Certaines organisations commencent d’ailleurs à revoir très concrètement le contenu du rôle managérial : elles identifient les tâches qui peuvent être supprimées, automatisées ou déléguées afin de libérer du temps pour ce qui relève vraiment du management.
L’enjeu n’est donc pas de demander au manager d’en faire moins par confort. Il est de lui permettre de mieux exercer là où sa présence fait réellement la différence.
Manager moins de choses pour mieux manager
Nous avons longtemps valorisé les managers capables d’absorber beaucoup.
Beaucoup de dossiers.
Beaucoup d’informations.
Beaucoup de pression.
Beaucoup de décisions.
Peut-être devons-nous maintenant valoriser davantage ceux qui savent choisir.
Choisir ce qui mérite leur attention. Ce qui doit être approfondi. Ce qui peut être délégué. Ce qui nécessite une décision. Ce qui doit rester entre les mains du collectif.
Le manager performant de demain ne sera probablement pas celui qui réussit à être partout.
Ce sera celui qui sait où sa présence fait réellement la différence.
Et les organisations les plus performantes ne seront pas nécessairement celles qui demanderont toujours davantage à leurs managers.
Ce seront peut-être celles qui auront enfin appris à ne leur demander que ce qui mérite vraiment d’être managé.