Dans certaines équipes, tout semble bien fonctionner.
Les réunions sont fluides. Les échanges sont courtois. Les désaccords sont rares. Les décisions se prennent sans heurts et personne ne semble vraiment remettre en cause ce qui est proposé.
À première vue, c’est plutôt rassurant.
Mais une équipe qui ne se confronte jamais est-elle vraiment une équipe alignée ? Ou est-ce parfois une équipe dans laquelle plus personne ne prend le risque de dire ce qu’il pense vraiment ?
Chez Mushroom, nous observons souvent que la qualité d’un collectif ne se mesure pas à l’absence de tensions. Elle se mesure davantage à sa capacité à faire quelque chose d’utile de ses différences.
Car à vouloir trop vite obtenir l’adhésion, les organisations peuvent finir par sacrifier ce dont elles ont précisément besoin pour prendre de bonnes décisions : la contradiction.
Le consensus rassure. Il n’est pas toujours bon signe.
Nous associons volontiers le consensus à la cohésion.
Lorsqu’un CODIR se met rapidement d’accord, lorsqu’une équipe accueille favorablement une nouvelle organisation ou lorsqu’un projet ne suscite aucune objection, nous pouvons facilement conclure que le collectif fonctionne.
Pourtant, l’absence de désaccord ne signifie pas nécessairement l’adhésion.
Elle peut aussi traduire autre chose : la conviction que la décision est déjà prise, la crainte de compliquer la discussion, l’envie de préserver une relation, le sentiment que son avis ne changera rien ou simplement l’habitude de ne pas contredire certaines personnes.
Le consensus apparent devient alors trompeur.
Tout le monde acquiesce pendant la réunion.
Puis les objections apparaissent dans les couloirs.
Les réserves s’expriment en aparté.
Et quelques semaines plus tard, on découvre que la décision que tout le monde semblait soutenir n’a jamais réellement été appropriée.
Une décision silencieusement acceptée n’est pas nécessairement une décision collectivement soutenue.
Quand le vrai débat commence après la réunion
C’est un symptôme organisationnel assez révélateur.
La réunion se termine à 11 heures.
À 11 h 05, deux personnes se retrouvent près de la machine à café et commencent enfin à parler du sujet.
« Je ne suis pas convaincu. »
« Moi non plus. »
« De toute façon, ça avait l’air déjà décidé. »
Le problème n’est pas que ces personnes soient en désaccord.
Le problème est que le désaccord n’a pas été disponible au moment où il aurait pu améliorer la décision.
Une organisation perd beaucoup lorsque ses discussions importantes se déplacent systématiquement de la salle de réunion vers les conversations informelles.
Elle ne perd pas seulement de la transparence.
Elle perd de l’information.
Des risques ne sont pas remontés. Des hypothèses ne sont pas challengées. Des alternatives ne sont pas explorées. Et le collectif peut finir par prendre des décisions plus pauvres précisément parce qu’il cherche à les rendre trop rapidement consensuelles.
Les travaux de la chercheuse de Berkeley Charlan Nemeth montrent depuis plusieurs décennies que la présence d’un désaccord authentique pousse les groupes à rechercher davantage d’informations, à envisager plus d’options et, globalement, à produire des décisions plus créatives et souvent de meilleure qualité. Fait intéressant : le désaccord peut avoir cet effet bénéfique même lorsque la personne minoritaire n’a finalement pas raison.
Le désaccord n’est donc pas seulement un obstacle à surmonter.
Il peut être une ressource cognitive pour le collectif.
Le désaccord n’est pas le conflit
C’est probablement là que se trouve une confusion importante.
Autoriser la confrontation ne signifie pas installer une culture de l’affrontement.
Un désaccord porte sur une idée, une analyse, une option ou une décision.
Un conflit relationnel déplace progressivement cette opposition vers les personnes.
« Je ne partage pas ton analyse » n’est pas la même chose que « tu ne comprends jamais rien à ces sujets ».
Une équipe mature est justement capable de maintenir cette frontière.
Elle peut débattre vigoureusement d’une décision sans mettre en danger la relation entre ceux qui la portent.
Elle peut challenger une proposition sans contester la légitimité de celui qui la formule.
Elle peut reconnaître qu’elle n’est pas d’accord, puis continuer à travailler ensemble.
Faire équipe ne consiste pas à penser pareil. Cela consiste à pouvoir penser différemment sans fragiliser le collectif.
La sécurité psychologique n’est pas une culture de la gentillesse
La notion de sécurité psychologique est aujourd’hui largement utilisée dans les organisations. Elle est aussi parfois mal comprise.
Créer de la sécurité psychologique ne consiste pas à supprimer l’inconfort ou à rendre toutes les conversations agréables.
Amy Edmondson, qui travaille sur ce sujet depuis plusieurs décennies à Harvard, la définit essentiellement comme la possibilité de prendre des risques interpersonnels et de parler avec franchise : poser une question, reconnaître une erreur, exprimer une préoccupation ou contester une idée sans craindre que cette prise de parole ne vous mette personnellement en danger. Elle a récemment rappelé que sécurité psychologique et confort permanent ne sont pas synonymes.
Une équipe psychologiquement sûre peut donc être une équipe dans laquelle certaines conversations sont difficiles.
Peut-être même est-ce précisément le signe qu’elle fonctionne.
Parce qu’on peut y entendre :
« Je pense que nous sous-estimons le risque. »
« Je ne comprends pas pourquoi nous avons choisi cette option. »
« J’ai fait une erreur. »
« Je ne pense pas que nous ayons les ressources pour tenir cet engagement. »
« Je ne suis pas d’accord avec cette décision. »
La question n’est pas de rendre ces phrases faciles à prononcer.
Elle est de faire en sorte qu’elles puissent l’être.
Le conformisme peut être très confortable
Il existe une autre raison pour laquelle le consensus s’installe facilement : être d’accord coûte généralement moins cher socialement qu’être celui qui dérange.
La pression du groupe agit parfois de manière très subtile.
Lorsque quatre personnes semblent convaincues, la cinquième hésite davantage à exprimer son doute.
Lorsque le dirigeant présente une proposition avec enthousiasme puis demande : « Vous en pensez quoi ? », l’espace laissé à une véritable contradiction peut être beaucoup plus faible qu’il ne l’imagine.
Lorsque quelqu’un a déjà été qualifié de « négatif », de « compliqué » ou de « résistant » parce qu’il challenge régulièrement les décisions, les autres comprennent rapidement quel comportement est valorisé.
Peu à peu, l’équipe apprend.
Elle ne cesse pas nécessairement de penser.
Elle cesse de dire.
Et c’est précisément à ce moment-là qu’un collectif peut donner extérieurement une impression de très grande cohésion alors qu’il perd progressivement sa capacité à penser ensemble.
Le rôle du manager n’est pas seulement d’aligner. Il est aussi d’organiser la contradiction.
On demande souvent au manager de créer de l’alignement.
C’est évidemment une partie de son rôle.
Une équipe ne peut pas fonctionner durablement si chacun poursuit une direction différente.
Mais vouloir aligner trop tôt peut avoir un coût.
Avant l’alignement vient parfois la confrontation.
Le manager doit donc être capable de créer un espace dans lequel les positions peuvent réellement apparaître avant que la décision soit prise.
Cela commence par sa propre posture.
S’il donne immédiatement son opinion, l’équipe peut chercher à se positionner par rapport à lui plutôt que par rapport au problème.
S’il assimile une objection à une résistance, il rend progressivement le désaccord plus coûteux.
S’il sollicite toujours les mêmes personnes, il finit par confondre les voix les plus présentes avec l’opinion du collectif.
Créer de la contradiction utile consiste au contraire à poser explicitement les questions que l’on évite souvent : Qu’est-ce que nous ne voyons pas ? Qu’est-ce qui pourrait faire échouer cette décision ? Qui pense différemment ? Quelle hypothèse sommes-nous en train de considérer comme acquise ?
Ce sont rarement les questions les plus confortables.
Mais elles sont souvent parmi les plus utiles.
Nommer un « avocat du diable » ne suffit pas
Il existe une tentation lorsque l’on cherche à éviter le conformisme : désigner quelqu’un qui jouera systématiquement l’avocat du diable.
L’intention est bonne.
Mais les recherches de Charlan Nemeth apportent ici une nuance intéressante. Ses travaux suggèrent qu’un désaccord authentique, porté par quelqu’un qui croit réellement à une autre option, stimule davantage la réflexion divergente qu’une contradiction jouée parce que le rôle a été attribué.
Cela paraît finalement assez logique.
Lorsque tout le monde sait que Pierre doit défendre l’option B « pour faire avancer le débat », il devient assez facile d’écouter poliment Pierre puis de revenir à l’option A.
Lorsque Pierre dit réellement : « Je pense que nous sommes en train de faire une erreur », la situation change.
Il faut comprendre pourquoi.
Le collectif est obligé de travailler davantage.
C’est parfois précisément ce dont la décision a besoin.
L’objectif n’est donc pas de fabriquer artificiellement du conflit.
Il est de construire un environnement dans lequel les différences réelles peuvent apparaître avant d’être lissées par le collectif.
Une équipe diverse ne sert à rien si tout le monde finit par penser pareil
Les entreprises recherchent aujourd’hui des équipes aux parcours, expertises et expériences variés.
C’est pertinent.
Mais la diversité ne crée de valeur que si ces différences peuvent effectivement entrer dans la discussion.
On peut réunir autour d’une table des personnes aux profils extrêmement différents et obtenir malgré tout une pensée parfaitement uniforme si personne ne se sent réellement autorisé à challenger la majorité ou la hiérarchie.
C’est pourquoi la sécurité psychologique joue un rôle important dans la performance des équipes diverses : avoir des perspectives différentes ne suffit pas ; encore faut-il qu’elles puissent être exprimées et utilisées. Des travaux d’Amy Edmondson et Henrik Bresman ont notamment montré que la sécurité psychologique permet davantage aux équipes diverses de transformer leurs différences en performance plutôt qu’en friction improductive.
Autrement dit, la richesse d’un collectif ne réside pas seulement dans les différences qu’il possède. Elle réside dans ce qu’il est capable d’en faire.
Débattre avant. S’aligner après.
Favoriser le désaccord ne signifie évidemment pas transformer chaque réunion en débat permanent.
Un collectif performant doit aussi savoir décider.
Le vrai enjeu est donc de distinguer deux temps.
Il y a le temps de la confrontation, pendant lequel les hypothèses peuvent être remises en question, les objections exprimées et les différentes options explorées.
Puis vient le temps de la décision.
À ce moment-là, continuer à rouvrir indéfiniment le débat devient contre-productif.
C’est probablement l’un des signes d’une équipe mature : elle sait se confronter avant la décision et se réaligner une fois la décision prise.
Cela ne signifie pas que chacun considère soudainement la décision comme parfaite.
Cela signifie que le processus a permis aux différents points de vue d’être entendus, que l’arbitrage est clair et que chacun accepte ensuite de contribuer à sa mise en œuvre.
Le désaccord cesse alors d’être une menace pour le collectif.
Il devient une étape de son fonctionnement.
Le silence est une information managériale
Lorsqu’une décision importante ne provoque aucune réaction, peut-être faut-il parfois s’en réjouir.
Mais pas toujours.
Le silence mérite lui aussi d’être interrogé.
Est-ce vraiment de l’adhésion ?
Est-ce de la prudence ?
De l’indifférence ?
De la résignation ?
Ou simplement la conviction que la discussion ne changera plus rien ?
Pour un manager ou un dirigeant, la capacité à percevoir cette différence est essentielle.
Car une organisation dans laquelle personne ne dit jamais « non » peut être extrêmement confortable à diriger.
Jusqu’au jour où l’on découvre que personne n’avait réellement dit oui.
La performance collective n’exige pas l’uniformité
Nous associons parfois trop rapidement la cohésion à l’harmonie.
Mais les collectifs solides ne sont pas nécessairement ceux qui connaissent le moins de désaccords.
Ce sont souvent ceux qui ont développé suffisamment de confiance pour les affronter sans se désunir.
Chez Mushroom, lorsque nous travaillons sur les organisations, les managers ou les dynamiques collectives, cette question revient régulièrement : le système permet-il réellement aux personnes de dire ce qu’elles voient, y compris lorsque cela dérange ?
Parce qu’un désaccord exprimé peut être travaillé.
Une objection formulée peut être discutée.
Un risque nommé peut être anticipé.
Mais ce qui ne se dit pas ne disparaît pas pour autant.
Cela réapparaît ailleurs : dans le désengagement, dans l’exécution minimale, dans les conversations parallèles ou parfois dans l’échec d’une décision que tout le monde semblait pourtant avoir acceptée.
La performance collective ne consiste donc ni à cultiver le conflit, ni à rechercher le consensus à tout prix.
Elle repose sur une capacité beaucoup plus exigeante :
faire émerger les différences suffisamment tôt pour qu’elles améliorent la décision, puis réussir à faire collectif une fois celle-ci prise.
Les équipes solides ne sont peut-être pas celles qui évitent le désaccord.
Ce sont celles qui savent quoi en faire.