Il y a des échanges que nous avons tous déjà vécus.
Une personne expose une difficulté.
On l’écoute.
On cherche à aider.
On propose une piste.
Et la réponse tombe :
“Oui, mais…”
Alors on reformule.
On propose autre chose.
Et à nouveau :
“Oui, mais…”
Au fil de la conversation, une impression s’installe : aucune solution ne semble convenir. Le dialogue tourne en rond. L’énergie baisse. L’agacement monte parfois. Et chacun ressort avec le sentiment de ne pas avoir vraiment avancé.
Ce mécanisme, bien connu en analyse transactionnelle, porte un nom : le processus du “Oui, mais…”.
Au-delà de l’outil théorique, il éclaire de manière très concrète certaines situations de management, de coaching, de recrutement ou de transformation organisationnelle.
Quand le problème n’est pas l’absence de solution
À première vue, le “oui, mais…” ressemble à une demande d’aide classique.
Une personne partage un problème :
- “Je suis débordé(e).”
- “Je n’arrive pas à poser un cadre à mon équipe.”
- “Je voudrais évoluer, mais rien n’est possible.”
- “On nous demande de changer, mais on n’a pas les moyens.”
L’interlocuteur répond naturellement par des solutions :
- Déléguer davantage,
- Clarifier les priorités,
- Recadrer certaines pratiques,
- Poser une discussion avec le manager,
- Tester une autre organisation.
Mais chaque proposition est aussitôt neutralisée.
“Oui, mais je n’ai pas le temps.”
“Oui, mais mon manager ne fonctionne pas comme ça.”
“Oui, mais mon équipe ne suivra pas.”
“Oui, mais ce n’est pas si simple.”
Le sujet n’est alors plus la qualité des solutions proposées. Le sujet, c’est que la personne n’est pas réellement disponible à la solution.
Ce que révèle le “oui, mais…”
Le “oui, mais…” ne signifie pas forcément mauvaise volonté. Il peut traduire plusieurs réalités :
1. Une difficulté à sortir de l’impasse
Certaines personnes sont tellement immergées dans leur problème qu’elles ne parviennent plus à imaginer une issue réaliste.
2. Une peur du changement
Car toute solution implique un mouvement : décider, tester, se positionner, prendre un risque, renoncer à quelque chose, assumer une responsabilité.
3. Un besoin qui n’est pas le bon
La personne semble demander des conseils, alors qu’elle a peut-être surtout besoin d’être écoutée, de clarifier sa pensée, de nommer une frustration, de reconnaître une peur ou une colère, ou encore de prendre conscience de sa propre part de responsabilité.
4. Un bénéfice caché à ne pas bouger
Tant qu’aucune solution n’est recevable, il n’y a pas à agir. Et tant qu’il n’y a pas à agir, il n’y a pas à affronter l’incertitude qui accompagne tout changement.
Pourquoi ce mécanisme est fréquent en entreprise
Le “oui, mais…” apparaît souvent dans les environnements professionnels sous tension. On le retrouve dans les équipes en surcharge, dans les contextes de transformation, chez des managers pris entre des injonctions contradictoires, chez des collaborateurs qui ont le sentiment de perdre leur marge de manœuvre, ou encore dans des organisations où les responsabilités ne sont pas suffisamment clarifiées.
Dans ces situations, le “oui, mais…” devient parfois une manière d’exprimer un sentiment d’impuissance, un manque de sécurité, une fatigue décisionnelle ou une difficulté à reprendre la main.
Autrement dit, ce qui se joue n’est pas seulement individuel. Le “oui, mais…” peut aussi être le symptôme d’un dysfonctionnement organisationnel.
Le piège classique : vouloir aider trop vite
Face à une personne qui exprime une difficulté, nous avons souvent le réflexe de vouloir être utiles immédiatement.
C’est humain.
Et dans certains rôles (manager, RH, consultant, coach, proche) c’est même presque automatique.
Mais plus on entre vite dans le registre de la solution, plus on risque de renforcer la mécanique du “oui, mais…”.
Pourquoi ?
Parce qu’on répond à la question apparente (“Aidez-moi”) sans interroger la question réelle :
- Que veux-tu vraiment ?
- Es-tu prêt(e) à bouger ?
- Qu’attends-tu de moi ?
- Cherches-tu une solution, une écoute, ou un espace pour clarifier ?
Quand ce niveau n’est pas clarifié, la conversation peut s’enfermer dans un duo stérile : l’un propose et l’autre invalide. Et chacun finit frustré.
Comment sortir du “oui, mais…”
La sortie n’est pas de proposer encore plus d’idées. Elle consiste plutôt à changer de niveau de conversation. Voici quelques questions utiles :
“Qu’attends-tu de moi exactement ?”
Il peut être utile de clarifier d’abord ce que la personne attend réellement de l’échange. A-t-elle besoin d’être simplement écoutée, sans qu’une solution soit immédiatement proposée ? Souhaite-t-elle être aidée à mettre de l’ordre dans ses idées, à comprendre ce qui se joue ou à prendre du recul ? Ou cherche-t-elle véritablement à explorer des pistes d’action concrètes ?
Cette question paraît simple, mais elle change profondément la dynamique de la conversation. Elle évite de répondre trop vite par des conseils et permet d’ajuster sa posture au besoin réel de l’autre.
“Qu’as-tu déjà essayé ?”
Elle permet de sortir du flou et d’éviter les conseils trop rapides.
“Qu’est-ce qui te freine le plus aujourd’hui ?”
On quitte la solution théorique pour aller vers l’obstacle réel.
“Parmi toutes les options, laquelle serait la moins difficile à tester ?”
On passe d’une logique du “tout ou rien” à une logique de petit pas.
“Qu’est-ce qui dépend réellement de toi ?”
C’est souvent une question clé en coaching et en accompagnement du changement.
Elle aide à distinguer :
- Ce que la personne subit,
- Ce qu’elle interprète,
- Ce sur quoi elle peut agir.
Ce que cela change en coaching
En coaching, le “oui, mais…” est souvent un signal précieux. Il indique que la personne n’a pas encore besoin d’une solution toute faite. Elle a d’abord besoin de mettre à plat sa situation, d’identifier ses contradictions, de comprendre ce qu’elle cherche à protéger, de reconnaître ce qu’elle redoute et de reprendre progressivement de la responsabilité sur son propre espace d’action.
Autrement dit, le coaching ne consiste pas à répondre plus vite ni à apporter immédiatement la bonne solution. Il consiste à créer les conditions pour que la personne puisse clarifier ce qui se joue, retrouver de la marge de manœuvre et produire enfin sa propre réponse.
C’est souvent à ce moment-là que le mouvement devient possible.
Ce que cela change pour les managers
Pour un manager, repérer un processus de “oui, mais…” est particulièrement utile.
Cela évite deux écueils fréquents :
- Surinvestir une posture de sauveur, en apportant des solutions à la place de l’autre ;
- Se braquer, en concluant trop vite que la personne “ne veut pas avancer”.
Entre les deux, il existe une posture plus juste : écouter sans absorber, questionner sans accuser, soutenir sans faire à la place et responsabiliser sans brutaliser.
Dans les périodes de transformation, cette posture est particulièrement précieuse. Car ce n’est pas seulement le contenu du changement qui compte, mais aussi la capacité des personnes à se sentir en position d’y prendre part.
En conclusion
Le “oui, mais…” n’est pas un simple tic de langage.
C’est souvent le signe qu’un problème plus profond est à l’œuvre : une peur, une impasse, un manque de clarté, une difficulté à agir ou une organisation qui ne permet plus vraiment de reprendre la main.
Le comprendre permet d’éviter bien des dialogues stériles.
Et surtout, cela invite à une posture plus juste :
moins de solutions toutes faites, plus de discernement, de clarification et de responsabilisation.
Parce qu’en entreprise comme dans les parcours individuels, le vrai changement ne commence pas quand on trouve une bonne réponse.
Il commence quand une personne devient réellement disponible pour l’entendre.