Les directions de la communication évoluent dans un environnement profondément transformé. Multiplication des canaux, accélération des prises de parole, développement de l’intelligence artificielle, attentes croissantes des collaborateurs, enjeux de réputation, de marque employeur, d’influence et de performance business : les missions s’élargissent, alors que les moyens ne progressent pas toujours au même rythme.
Dans ce contexte, de nombreuses directions s’interrogent sur leur organisation. Faut-il redéfinir les pôles ? Revoir les rôles ? Mutualiser certaines expertises ? Recruter de nouvelles compétences ? Faire évoluer les managers ? Rééquilibrer les charges de travail ?
Face à ces questions, la tentation est souvent de commencer directement par l’organigramme. Pourtant, déplacer quelques cases ou modifier des rattachements ne suffit pas à transformer durablement une organisation.
Une réorganisation pertinente commence avant tout par un diagnostic.
Partir des enjeux, et non de l’organisation existante
La première étape consiste à clarifier les ambitions de la direction de la communication.
Quelle contribution est-elle attendue de l’équipe dans les prochaines années ? Quels sont les enjeux prioritaires de l’entreprise ? Doit-elle renforcer son influence auprès des parties prenantes ? Mieux accompagner les transformations internes ? Développer la marque ? Soutenir plus directement le business ? Accroître sa capacité de production ou de pilotage ?
Cette clarification permet de ne pas construire une organisation uniquement à partir de l’existant. Une équipe peut parfaitement fonctionner selon un modèle qui correspondait aux enjeux d’hier, mais qui ne répond plus totalement aux priorités actuelles.
Il est donc essentiel de repartir des grandes finalités de la fonction communication avant de réfléchir à la répartition des responsabilités.
Comprendre le travail réellement effectué
Les fiches de poste et les organigrammes ne racontent qu’une partie de la réalité.
Au fil du temps, les périmètres évoluent. Certaines personnes prennent en charge des missions qui ne figurent pas dans leur rôle initial. D’autres responsabilités sont partagées entre plusieurs collaborateurs, sans que la répartition soit toujours claire. Certaines activités se développent tandis que d’autres perdent progressivement de leur importance.
Un diagnostic d’organisation doit donc permettre de comprendre :
- Les missions réellement exercées
- Les niveaux de responsabilité
- Les interactions entre les équipes
- Les processus de décision
- Les zones de recouvrement
- Les sujets insuffisamment pris en charge
- Les éventuels points de tension ou de dépendance.
L’objectif n’est pas uniquement d’identifier ce qui ne fonctionne pas. Il s’agit aussi de repérer les forces de l’équipe, les expertises parfois sous-utilisées et les pratiques qui méritent d’être consolidées.
Écouter les collaborateurs et les managers
Une réorganisation ne peut pas être pensée uniquement depuis le sommet.
Les entretiens individuels permettent de mieux comprendre la manière dont chacun perçoit son rôle, ses priorités, ses difficultés et ses interactions avec le reste de l’organisation. Ils donnent également accès à des informations rarement visibles dans les documents officiels : les contournements, les irritants du quotidien, les décisions qui prennent trop de temps ou les responsabilités qui ne sont pas réellement assumées.
Cette phase d’écoute ne signifie pas que toutes les attentes individuelles pourront être satisfaites. Elle permet en revanche de construire une organisation plus réaliste et de mieux anticiper les réactions qu’elle pourrait susciter.
Elle contribue également à distinguer plusieurs problématiques souvent confondues : un problème de compétences, un manque de ressources, une difficulté managériale, une absence de priorités ou un défaut de coopération entre les équipes.
Construire les fonctions avant de positionner les personnes
C’est l’un des principes les plus importants d’une réorganisation.
Lorsqu’une organisation est conçue directement à partir des personnes en place, elle risque de reproduire les mêmes limites. On crée alors des rôles sur mesure, parfois difficiles à comprendre ou à maintenir dans le temps.
Il est préférable de commencer par définir les fonctions dont l’organisation a réellement besoin :
- Quelles sont leurs finalités ?
- Quelles responsabilités doivent-elles porter ?
- Quelles décisions doivent-elles pouvoir prendre ?
- Avec quelles autres fonctions doivent-elles travailler ?
- Quel niveau d’expertise ou de management nécessitent-elles ?
Ce n’est qu’une fois cette architecture clarifiée que l’on peut étudier la manière dont les collaborateurs peuvent s’y inscrire.
Cette approche permet également de mieux distinguer deux voies de contribution trop souvent confondues : l’expertise et le management. Un excellent expert n’a pas nécessairement vocation à devenir manager. À l’inverse, le management constitue une responsabilité à part entière, qui nécessite du temps, des compétences et une véritable reconnaissance.
Identifier ce qui relève de l’organisation, du développement ou du recrutement
Toutes les difficultés ne se résolvent pas par une embauche. Le diagnostic peut conduire à plusieurs types de décisions :
- Clarifier certains rôles
- Redistribuer des missions
- Faire évoluer les modes de fonctionnement
- Renforcer la coopération entre plusieurs pôles
- Accompagner un manager
- Développer certaines compétences
- Créer une nouvelle fonction
- Recruter une expertise absente de l’organisation.
Ces réponses peuvent naturellement se combiner. Une transformation d’équipe nécessite souvent d’agir simultanément sur l’organisation, les compétences et les pratiques managériales.
Concevoir une trajectoire réaliste
Une organisation cible ne se met pas toujours en place du jour au lendemain.
Certains changements peuvent être immédiatement engagés. D’autres nécessitent une transition : évolution progressive des rôles, accompagnement de certains collaborateurs, création d’un poste, recrutement, transmission de compétences ou mise en place de nouveaux processus.
La qualité d’une réorganisation dépend donc autant de la pertinence de la cible que de la manière dont le chemin pour y parvenir est construit.
La transformation doit être pensée comme une trajectoire, avec des priorités, des étapes et des points de vigilance.
Une organisation ne se résume jamais à un organigramme
Réorganiser une équipe communication, ce n’est pas seulement redessiner des rattachements. C’est clarifier sa contribution, structurer les responsabilités, mieux mobiliser les compétences et créer les conditions d’une coopération plus efficace.
Chez Mushroom, nous accompagnons les directions de la communication, du marketing et les équipes commerciales dans ces phases d’évolution. Notre approche associe diagnostic d’organisation, écoute des équipes, analyse des compétences, accompagnement managérial et recrutement lorsque celui-ci s’avère nécessaire.
Parce que la bonne organisation n’est pas seulement celle qui paraît cohérente sur le papier. C’est celle que les équipes peuvent comprendre, incarner et faire vivre dans la durée.
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