Entretien annuel : récurrence pénible ou utile ?

Les entretiens annuels sont souvent présentés comme la pratique RH la plus importante pour les collaborateurs et les managers. Ils mobilisent à eux seuls des dizaines de milliers d’heures travaillées dans les entreprises. Vu l’investissement des organisations, on pourrait s’attendre à ce que le jeu en vaille la chandelle. Or, il n’en est rien, bien au contraire.

En effet, l’entretien annuel est bien trop souvent vécu comme un passage obligé sans grande utilité et très stressant.

On est loin d’un moment privilégié de questionnement et d’échanges pour être plus performant ou accélérer son développement personnel. Il peut, au contraire, entraver le bon fonctionnement des équipes, freinant l’innovation et la coopération entre les collaborateurs ou apporter de l’anxiété inutile à la personne évaluée (ainsi qu’à son manager)

Un rendez-vous victime d’une confusion des genres

Avant toute chose, il est important de rappeler les deux objectifs fondamentaux de l’entretien annuel : d’un côté, le développement des compétences du collaborateur, et de l’autre, l’évaluation de sa performance afin de décider ou non de l’attribution d’une augmentation, un bonus, une promotion. Et c’est bien là que l’exercice démontre une faiblesse : comment les collaborateurs peuvent-ils être réceptifs à une forme de coaching quand ils craignent dans le même temps d’être évalués avec toutes les conséquences potentielles que cela comporte, jusque parfois le licenciement ?

En somme, l’entretien annuel poursuit deux objectifs bien distincts et difficilement compatibles, qui finissent par s’annihiler l’un l’autre.

Les entretiens annuels nuisent au développement des collaborateurs

Une carrière en management demande des compétences et des capacités de communication exceptionnelles. On ne naît pas expert en feedback, on le devient. Les commentaires trop critiques, négatifs, peuvent heurter les collaborateurs, semer le malaise et la confusion, ce qui ne prête pas à l’épanouissement ni à l’innovation au sein des équipes.

Pour contrer cet aspect, l’organisation peut recourir à ce qu’on appelle « le manager-coach ». Ce dernier est celui qui motive son équipe, écoute ses employés, les aide à développer leurs forces et à surmonter les obstacles… au bon moment, quand le collaborateur en a besoin. Donc, tout au long de l’année et pas uniquement une fois.

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Beaucoup d’heures perdues, pour peu de bénéfices

Les entretiens annuels de performance semblent une création vampirique qui pompe le temps et la bonne humeur des managers et des équipes. On estime que, pour une entreprise de 10 000 employés, les heures de travail perdues en entretiens annuels coûtent 2 à 30 millions d’euros.

Une première solution à ce gaspillage de temps, consiste à simplifier les entretiens d’évaluation pour aller à l’essentiel. Une trame d’entretien courte (idéalement pas plus de 10 questions), qui laisse la place à la conversation sur des sujets qui ne concernent pas le court terme (car annuel) et donc souvent davantage axée sur les valeurs de l’entreprise.

Quelles solutions pour sortir du traditionnel entretien annuel ?

Et si on renonce à l’EAE, quelle est l’alternative ?

Pour beaucoup d’entreprises qui choisissent de stopper les entretiens annuels, l’objectif est clair : éviter les non-dits et les mauvaises surprises, dans un sens ou dans l’autre.

Par ailleurs, on a observé que les organisations qui réforment ou suppriment leurs entretiens annuels constatent des améliorations au niveau du moral, de la rétention du personnel et de la créativité. 

Adobe a, par exemple, remplacé les entretiens annuels d’évaluation par des check-ins, ce qui leur a permis de réduire la rotation du personnel de 30 %. Certaines startups, comme EverFi, ont renoncé entièrement aux entretiens annuels classiques, préférant faire le point avec leurs employés tout au long de l’année.

Le feedback continu est particulièrement vertueux et permet d’évacuer les sujets importants de manière plus récurrente. Cela nécessite néanmoins une forme d’acculturation : chacun doit, en effet, apprendre à formuler et recevoir un feedback de manière bienveillante à travers la communication « non violente ».

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