Auteur/autrice : mushroom

l’importance d’être « insurgent »

ETIENNE TURION CEO WEBHELP ENTREPRISES Bain & Company a créé le concept de Founders Mentality qui désigne les entreprises en forte croissance mais confrontées à des problématiques d’organisation. Comment gérer cette progression tout en gardant l’agilité des « premières générations » ayant intégré l’entreprise ? Cela a été résumé en un mot-clé : insurgent ! En 11 années passées au sein de Webhelp, j’ai pu vivre la transformation importante d’une structure qui a évolué de 3 000 à 55 000 collaborateurs ! Dès le début de l’aventure, Les deux co-fondateurs de Webhelp étaient focalisés sur l’esprit entrepreneurial, l’agilité. Etant extrêmement attachés à cette notion, ils ont mis en place des programmes internes « insurgent », dans l’objectif d’ancrer les collaborateurs sur cette vision. J’ai en mémoire un épisode …

ETIENNE TURION

CEO WEBHELP ENTREPRISES

Bain & Company a créé le concept de Founders Mentality qui désigne les entreprises en forte croissance mais confrontées à des problématiques d’organisation.

Comment gérer cette progression tout en gardant l’agilité des « premières générations » ayant intégré l’entreprise ? Cela a été résumé en un mot-clé : insurgent !

En 11 années passées au sein de Webhelp, j’ai pu vivre la transformation importante d’une structure qui a évolué de 3 000 à 55 000 collaborateurs ! Dès le début de l’aventure, Les deux co-fondateurs de Webhelp étaient focalisés sur l’esprit entrepreneurial, l’agilité.

Etant extrêmement attachés à cette notion, ils ont mis en place des programmes internes « insurgent », dans l’objectif d’ancrer les collaborateurs sur cette vision.

J’ai un mémoire un épisode assez récent que j’ai vécu et qui résume parfaitement la démarche « insurgent ».

Nous avions gagné, à l’époque, un gros appel d’offre avec un acteur américain spécialisé dans le IT, et cela à Athènes en Grèce, pays où Webhelp ne possédait aucune filiale. Il s’agissait alors, dans une période déjà assez réduite de trois mois (imposée par le client), de monter toute l’entité légale, de recruter les collaborateurs, de trouver les locaux, d’installer les infrastructures…

En raison de problèmes internes, le client, lors d’une réunion dans une salle d’hôtel à Athènes, nous annonce ainsi que les opérations doivent commencer… dans un mois et demi !

QUE FAIRE ?

Nous avons, dans un premier temps, interrompu la séance afin de faire le point entre nous et de ne pas nous engager sur un timing que nous ne pouvions pas, décemment, respecter…

Face à cette situation de crise, le mot « insurgent » prend tout son sens. Soit, en effet, nous décidions de suivre les process (lourds) d’une structure de 55 000 personnes, soit nous options pour une méthode plus agile qui, dans les faits, « bypassait » un certain nombre de démarches internes.

Bien évidemment, avant de nous engager sur cette deuxième option, nous avions obtenu l’approbation de notre président qui, comprenant parfaitement la situation et analysant rapidement les risques mais également les bénéfices, nous a donné son « go ».

C’EST À CE MOMENT QU’UNE PÉRIODE TRÈS INTENSE MAIS EXCITANTE A COMMENCÉ, À ATHÈNES, EN PLEINE ÉTÉ !

Une fois les locaux trouvés, nous avons été confrontés à d’importants travaux à effectuer, mais les ouvriers grecs en cette période estivale ne voulaient pas s’engager sur ces délais très serrés.

De ce fait, nous nous sommes retournés vers une main d’œuvre tchèque : 15 personnes sont arrivées depuis Prague, en fourgonnette, afin de travailler juillet et août pour la refonte des locaux.

En même temps, nous avons commencé à effectuer les entretiens, dans des conditions spartiates, au sein de salles de réunion d’hôtel, jusqu’à recruter une équipe de 100 personnes !

Ensuite nous avons trouvé des locaux temporaires pour les installer et assurer la business continuité pour le client…

En parallèle, nous avons mis en place toute la partie légale, paye, comptable, … dans un pays où notre marque n’était pas connue…

LE RÉSULTAT DE CET ÉTÉ PASSÉ EN GRÈCE A ÉTÉ POSITIF : NOUS AVONS TENU NOS ENGAGEMENTS EN OUVRANT LES OPÉRATIONS 1,5 MOIS APRÈS LE GO CLIENT. UNE ÉQUIPE WEBHELP MULTICULTURELLE S’EST RETROUVÉE SOUS PRESSION, MAIS TRÈS SOUDÉE. LE CLIENT A VU, EN CETTE RÉACTIVITÉ HORS PAIR, UNE MARQUE DE CONFIANCE !

C’EST ÇA L’ESPRIT INSURGENT : L’AGILITÉ DES STRUCTURES COURTES AVEC LES MOYENS DES GRANDES !

les RH au cœur du changement

La pandémie de la Covid-19 a bridé l’économie et confiné les salariés. Pour continuer malgré tout leur activité, les entreprises ont dû inventer ou redécouvrir de nouvelles façons de travailler. Marie-Laure Ricard-Brilhaut, DRH chez Dékuple, revient sur les changements des modes et de l’organisation du travail et sur le rôle central des directions des ressources humaines pendant cette période.
Quelles sont les principales évolutions de votre fonction depuis le début de la « tempête » que nous venons de traverser ?
Chez Dékuple, comme dans quasiment toutes les entreprises, nous avons dû accompagner les équipes et les managers dans un changement à marche forcée. Nous possédions déjà une charte du télétravail qui s’était timidement installée au sein de quelques équipes mais le confinement a accéléré de plusieurs années ces pratiques.
Il a fallu néanmoins être très attentif à la fois au collectif et à l’individu.
Pour appuyer le collectif et soutenir le sentiment d’appartenance ainsi que l’esprit de groupe, nous avons fortement accentué la communication, par le biais de newsletters hebdomadaires, de visios, de webinars.
Afin de soutenir nos collaborateurs, nous avons mis en place une enquête périodique avec Bloom At Work et nous leurs avons proposé une ligne d’écoute ouverte 7/7 j et 24/24 h.

Parlons flexibilité de l’emploi en 2021 ! Quelle est la place du télétravail dans votre entreprise ? 

Nous ne pouvions pas imaginer revenir au bureau à 100 % en présentiel alors que tous avaient fait l’effort de s’adapter au télétravail pour servir au mieux nos clients externes et internes. 

Par ailleurs, le télétravail a démontré ses avantages : un maintien de l’efficacité, un gain de temps de transport, plus de flexibilité et un majeur équilibre vie personnelle – vie professionnelle. 

Mais il a présenté aussi des limites en termes de créativité, de collaboration, de sentiment d’appartenance ainsi que de collectif. 

Nous avons, ainsi, décidé de faire du « sur-mesure » en fonction des nécessités de nos équipes et de notre production. Par exemple, pour nos sites de Chantilly et Montreuil, nous avons opté pour 2 jours de télétravail par semaine, plus un jour flexible par mois. 

Pour d’autres, le télétravail d’un jour par semaine à du 100% avec des rendez-vous en présentiel pour maintenir le lien entre l’entreprise et ses collaborateurs.

Les valeurs du travail sont-elles selon vous les mêmes aujourd’hui qu’hier ? 

Nos enquêtes collaborateurs nous permettent de suivre ces données régulièrement.

Nous retrouvons ainsi l’épanouissement, l’engagement, l’appartenance à un collectif, qui sont des valeurs ayant toujours existées auprès des collaborateurs.

En revanche, l’équilibre vie privée – vie professionnelle assume un poids beaucoup plus important qu’autrefois, au vu de l’actualité.

Quels sont selon vous les enjeux de demain concernant le recrutement et la fidélisation des collaborateurs ?

Nous sommes dans un secteur, la data et le digital, où le nombre de jeunes en formation est très inférieur à la demande des entreprises. Le recrutement est donc un réel enjeu pour notre croissance au même titre que la formation interne afin de faire évoluer et fidéliser nos collaborateurs.

Le Groupe Dékuple a ainsi recruté plus de 150 collaborateurs depuis janvier 2021 dont 110 en CDI. Et nous attendons encore 300 recrutements en 2022 !

Quelle(s) typologie(s) de profils recherchez-vous le plus ?

Nous recherchons tous les métiers autours de la data et du digital : des consultants, des sales, des chefs de projets, des tech, des développeurs. En particulier des potentiels qui sauront progresser avec nos métiers en perpétuelle évolution.

Quels conseils donneriez-vous aux candidats intéressés pour rejoindre votre entreprise ?

Quelques clics sur LinkedIn, sur nos sites ou ceux de nos partenaires comme Welcome to the Jungle : n’hésitez pas à postuler ! 

Question boule de cristal, parlez-nous de 2022 (quelques mots ou une petite illustration, on adore 🙂) 

2022 va être une grande année ! Nous fêtons nos 50 ans et nous poursuivons notre ambition 2025 de doubler en taille, grâce notamment à un équilibre de croissance organique, à des nouvelles activités et offres ainsi qu’à un développement externe via l’acquisition de sociétés aux compétences et expertises complémentaires de celles actuellement présentes dans le Groupe. 

La crise qui résulte de la pandémie a bouleversé les pratiques RH, qu’il s’agisse de la gestion du confinement, du télétravail à temps plein (quand il a été possible), de la mise en place du chômage partiel, du renforcement des mesures sanitaires ou encore de l’accélération de la digitalisation. Pas étonnant qu’avec tous ces changements, les ressources humaines se soient retrouvées au cœur de la direction de l’entreprise au quotidien.

LA GESTION DES TALENTS 

Les RH ont dû, au cours des deux dernières années, se confronter à une gestion contradictoire des ressources : d’un côté, des plans de départs volontaires, des licenciements et du chômage partiel, et de l’autre la fidélisation des collaborateurs restants et l’attrait de nouveaux talents.

Aujourd’hui, face à la raréfaction de la compétence et dans un marché du recrutement concurrentiel, les salariés et les candidats que l’on souhaite attirer doivent être considérés respectivement comme des clients et des prospects. Dans une relation qui s’apparenterait à une relation commerciale, les RH sont donc de plus en plus tenues de fournir aux collaborateurs des prestations et une qualité de service attendues.

Pour mieux se concentrer sur l’humain, les RH peuvent explorer deux pistes : la première porte sur le recentrage radical de la fonction RH sur son expertise, l’humain. La direction des ressources humaines pourrait ainsi se délester de pans entiers de son activité (paie, administration, achat de formation…) au profit de prestataires externes ou spécialistes internes (direction juridique, direction financière, des achats). Il s’agit, en somme, d’appliquer à cette fonction la logique même de l’externalisation : confier à des experts les tâches techniques pour se consacrer à son coeur de métier.

La seconde piste d’action vise à adopter les outils du marketing. La démarche du marketing RH consiste à identifier le « marché » de la direction des ressources humaines (collaborateurs, managers, dirigeants, candidats, etc.). Puis à lui appliquer les méthodes du marketing client en segmentant ce marché en différentes cibles, en les interrogeant sur leurs attentes et perceptions, en étant à l’écoute de leurs retours ou «feedback». Le marketing RH permet ainsi à la direction RH de proposer une offre de services adaptée.

L’ACCÉLÉRATION DE LA DIGITALISATION

Le niveau de maturité digitale a directement impacté la performance des entreprises durant les périodes de travail à distance imposées. Les organisations ayant déjà mis en place des outils numériques avant la crise ont pu capitaliser sur ces solutions et assurer une continuité efficace de leurs activités. Les autres, plus en retard sur leur digitalisation, ont quant à elles dû mettre rapidement en place des solutions pour installer l’entreprise dans une organisation « virtuelle ». 

Aujourd’hui, même dans un contexte de post-crise, les sociétés doivent être capables de piloter une organisation numérique et « hybride » (en présentiel et en en distanciel) dans un environnement qui restera encore longtemps particulièrement incertain et peu prévisible. 

En outre, les DRH doivent désormais installer cette nouvelle organisation du travail dans la durée, de manière proactive et non plus seulement réactive : négociations ou renégociations d’accords de télétravail, mise à disposition d’outils collaboratifs, maintien du lien social, évolution voire transformation des méthodes de management, etc.

L’enjeu pour les DRH sera aussi de repenser les environnements de travail, afin d’adapter les lieux de travail physiques plus propices aux échanges, au partage et à la créativité, tout en capitalisant sur la Digital Workplace numérique mise en place à marche forcée. Il faut maintenant redéfinir les contours et les pratiques d’espaces de travail variables pour leur entreprise, avec des collaborateurs sur site, en home office ou encore en travail dans des tiers lieux, d’une manière pérenne, agile et productive.

LE LIEN SOCIAL DES COLLABORATEURS

Le télétravail imposé a naturellement entraîné pour certains un sentiment d’isolement, ou pour d’autres une perte de sens, voire un désengagement. Dans ce contexte, le partage des informations et des données est indispensable pour maintenir le lien avec l’entreprise et garder le collaboratif au cœur de ses valeurs. 

Parmi les éléménts importants pour les RH se trouve notamment la parole des collaborateurs. Pour contourner la distanciation physique et connaître « l’ambiance » au sein de l’entreprise, leur donner la parole de manière directe est primordial, que cela passe par des temps dédiés pour des échanges de groupe ou des sondages réguliers. 

La problématique s’étend aux différents modes de travail ou processus de gestion d’équipe auparavant basés sur un rapport direct, continu et qui, du jour au lendemain, a disparu. Dans ce cadre, les anciennes pratiques managériales sont supplantées par une nouvelle donne : la notion de confiance.

QUEL AVENIR DE LA FONCTION RH APRÈS LA COVID-19 ?

La crise sanitaire a joué le rôle d’accélérateur de tendances déjà engagées. Ces transformations se caractérisent par le primat donné à l’humain dans les relations de travail avec la prise en compte plus prégnante, par l’entreprise, des sujets de diversité et des valeurs telles que l’empathie et la bienveillance. Ces valeurs sont particulièrement plébiscitées par les jeunes générations. Les conséquences humaines parfois dramatiques de la crise ont renforcé cette prise de conscience.

La crise sanitaire a aussi interpellé les « salariés-citoyens » sur certaines incohérences du fonctionnement de l’économie et sur l’importance des facteurs environnementaux. Cette recherche du sens devrait aussi interpeller les directions d’entreprise et inciter les directions des affaires financières, les RH et la RSE à travailler ensemble pour concilier l’économique, le social et l’environnemental. La cohérence du message en termes de communication et de recrutement sera scrutée par les candidats.

génération infidèle, vraiment ?

Les jeunes nés après 1995, désignés par le terme « génération Z », imposent une remise en cause des pratiques de management au sein de l’entreprise. Une des thématiques clés est le rapport à la fidélité. Alors que la fidélité et la loyauté à long terme étaient des principes propres aux générations passées, les jeunes semblent ne plus sacraliser l’entreprise, et peuvent même la quitter sans état d’âme rapidement après leur embauche.

les emirats, un marché en effervescence

Un jeune Français sur deux refuse ainsi de s’engager dans l’entreprise à long terme, privilégiant le statut plus souple et flexible d’intérimaire ou de « free-lance ». De plus, si le phénomène de « slashing », qui désigne le fait de cumuler plusieurs activités professionnelles, concerne toutes les générations, il touche particulièrement les jeunes de moins de 30 ans , maîtrisant parfaitement le digital et vivant dans une culture de l’instantanéité.

Dès lors, comment repenser la question de la fidélité de la jeune génération à l’entreprise ?

« ILS NE VEULENT PAS UN 9H-18H »

On constate l’émergence d’une nouvelle conception de la fidélité chez les jeunes, qui s’appuie sur des dimensions à la fois émotionnelle, sociale, collaborative, intrapreneuriale et éthique.

Tout d’abord, la dimension émotionnelle transparaît dans la recherche d’un équilibre entre vie professionnelle, vie personnelle et « quête de sens », bien plus que dans la recherche d’une sécurité financière.

La dimension sociale de la fidélité repose sur le besoin d’intégration au groupe et la fierté d’appartenance à l’organisation. Elle s’étend à la dimension collaborative, dans le sens où les jeunes attendent de leur entreprise qu’elle leur confie des projets variés dans lesquels ils peuvent prendre des responsabilités ensemble, en équipe.

La dimension intrapreneuriale repose sur la possibilité non seulement de choisir son propre parcours au sein de l’entreprise, mais aussi de pouvoir en être acteur, en participant à la « vision » organisationnelle.

Enfin, la dimension éthique de la fidélité est apparue encore plus clairement pendant la crise sanitaire, qui a mis en évidence un besoin très prégnant de sens, d’utilité sociale des jeunes à travers des missions dans lesquelles ils peuvent s’engager pour défendre des causes environnementales et/ou sociales.

NOUVELLES POLITIQUES DE FIDÉLISATION

Face à ces multiples ressorts de la fidélité observés chez la génération Z, les entreprises travaillent aujourd’hui sur quatre leviers principaux dans leur politique de fidélisation des jeunes : 1) le bien-être, 2) l’authenticité et l’affectivité, 3) la création et l’engagement, 4) l’utra-connexion et le partage.

Le premier levier, reposant sur le bien-être, peut passer par une meilleure prise en compte des préférences des jeunes en matière d’horaires de travail, en développant des politiques de « flexitime » par exemple, qui donnent aux employés la possibilité de travailler selon les heures de leur choix. Des sociétés américaines comme Microsoft ou Google sont passées à la semaine de 4 jours en 2021.

Le deuxième levier vise la recherche d’authenticité et d’affectivité. Ce levier repose par exemple sur le développement de la responsabilité sociétale de l’entreprise et inclut une évolution du rôle du manager, appelé à remplacer les rôles de supervision et de contrôle par ceux d’accompagnement et de coaching, visant à accompagner et à faire « grandir » les jeunes dans l’entreprise. La mobilisation des étudiants d’AgroParisTech appelant à déserter l’agro-industrie en pleine remise de diplôme marque un signal : nombreux sont les jeunes qui refusent de travailler dans des organisations n’ayant pas mis en place de politique à la hauteur des enjeux environnementaux et sociaux.

Le troisième levier, à savoir la création et l’engagement, appelle à encourager le sens de la création et de l’engagement des salariés, à travers des méthodes faisant appel à la co-création et à la responsabilisation (empowerment) des salariés, comme en témoigne le développement de l’intrapreneuriat au sein même de l’organisation. Suivant l’exemple bien connu de Google qui a autorisé très tôt ses salariés à consacrer un jour par semaine à un projet autre que celui de leur mission, la banque Société Générale a mis à contribution ses collaborateurs pour inventer « la banque de demain ».

Enfin, le quatrième levier, encourageant l’ultra connexion et le partage, s’appuie sur une adaptation de l’espace de travail à la fois numérique et physique. Certaines pratiques, telles que l’aménagement de l’espace de travail, ou encore la « gamification », sont considérées comme des dispositifs permettant de renforcer la fidélité des jeunes recrues, tout en s’inscrivant dans leurs usages des technologies numériques. Par exemple, l’entreprise Welcome to the Jungle, a créé une monnaie virtuelle le « monkey » afin de valoriser le travail des collaborateurs. Le principe est simple : chaque jour, chaque membre de l’entreprise reçoit 10 monkeys qu’il doit utiliser pour récompenser ses collaborateurs.

Toutes ces pratiques de fidélisation sont appelées à se généraliser, au risque de se couper de la génération Z, ce qui serait d’autant plus problématique qu’elle constitue un élément moteur du renouvellement des compétences et de la transformation digitale des entreprises.

Source : The Conversation 

les compétences qui manquent le plus aux candidats, selon les recruteurs

Entraînées par le télétravail et la digitalisation des entreprises, les nouvelles organisations de travail ont créé un décalage entre les compétences des candidats et les attentes des recruteurs. Mais, malgré cet écart, ces derniers sont plus enclins qu’avant à ne pas recruter le “candidat idéal” face aux tensions de recrutement.

93% : c’est la part de recruteurs qui constatent un décalage entre le niveau de compétences recherché pour leurs postes vacants et les aptitudes des candidats. Autrement dit, plus de 9 employeurs sur 10 ne sont pas entièrement satisfaits par les candidatures qu’ils reçoivent.

Ce sont principalement les “soft skills”, les compétences comportementales et non techniques, qui font défaut aux candidats, selon les employeurs. Ainsi, 23% des recruteurs estiment que les candidats qu’ils ont reçus ont manqué de motivation. En effet, les candidats se mettent toujours dans une position d’attente, alors qu’ils auraient tout intérêt à prouver leur motivation le jour-même de l’entretien, à poser de nombreuses questions et à battre le fer tant qu’il est chaud.

Le manque de fiabilité, qui arrive en deuxième position du classement, est intrinsèquement lié à cette faible implication ressentie par les recruteurs. On retrouve également une carence en termes de travail en équipe mais aussi, plus étonnant, en matière d’esprit critique et de communication.

Du côté des compétences techniques, ce sont bien les connaissances en informatique et en bureautique qui font majoritairement défaut aux candidats. Revient également le faible niveau en gestion de projet. Il y a peu de candidats qui mettent en valeur les projets qu’ils ont réalisés de manière chiffrée, avec des dates et des exemples précis. Par exemple, pour un candidat travaillant sur les réseaux sociaux, il est conseillé de bien détailler les objectifs fixés en début de mission, le temps qu’il a fallu pour les réaliser et comment ils ont été atteints.

Les capacités d’écriture figurent également dans le classement : avant d’envoyer son CV et sa lettre de motivation, il est fortement recommandé d’utiliser un outil correcteur d’orthographe ou de se faire relire.

Paradoxalement, malgré cet important décalage entre les attentes des recruteurs et les compétences des candidats, ce sont aujourd’hui les seconds qui sont en position de force sur le marché du travail. Les tensions de recrutement ont rarement été aussi importantes, et de nombreuses entreprises ne parviennent pas à attirer de nouveaux talents dans leurs équipes. La baisse du taux de chômage et les problèmes démographiques avec les départs à la retraite des ‘boomers’ amplifient le phénomène de guerre des talents. Ainsi, l’augmentation des postes à pourvoir et la baisse du nombre de candidats sur le marché du travail a naturellement entraîné une concurrence entre les recruteurs, qui sont amenés à proposer des offres d’emploi plus attractives et à faire des concessions. Et, donc, à recruter des candidats bien qu’ils ne correspondent pas exactement à ce qu’ils recherchent.

Les compétences réelles et le niveau d’expérience des candidats ne correspondant pas toujours aux attentes des recruteurs, ces derniers se concentrent également sur le potentiel des individus qu’ils reçoivent. Par exemple, un recruteur constatant l’expérience d’un candidat sur un logiciel va pouvoir estimer qu’il sera à même de se former sur un autre logiciel, bien qu’il ne le maîtrise pas encore. Cela représente un investissement. Un candidat va devenir un collaborateur, formé avec les méthodes de l’entreprise, ce qui est idéal pour la rétention. Une manière de créer des “collaborateurs sur-mesure”, que les recruteurs vont pouvoir conserver sur le long terme.

Source : Capital

quiet quitting : démission silencieuse ou prise de conscience ?

En termes littéraires, « quiet quitting » signifie démission silencieuse. De quoi inquiéter les patrons… Et pour cause : elle consiste à faire ce pour quoi on a été embauché. Ni plus, ni moins.

Après le « burn-out » (surmenage mental), le « big quitting » (la grande démission post-Covid), voici le « quiet quitting ».

L’expression a été popularisée par une vidéo TikTok publiée en juillet par un jeune Américain qui expliquait ne plus vouloir que sa vie tourne autour de son travail, et appelait ses spectateurs à ne plus considérer que leur valeur dépend de leur productivité. A ne plus souscrire mentalement à la culture de l’agitation selon laquelle le travail doit être notre vie.

LES LIMITES POSÉES FACE À UNE « DYSTOPIE » DU MONDE DU TRAVAIL

Attention, la « démission silencieuse » ne consiste pas à ne rien faire ni à se comporter en dilettante au travail. En fait, il n’est pas question ici de démissionner, mais de se « détacher » de son job. Pour cela, les salariés ne font plus que le strict minimum, du moins ce qui est inscrit noir sur blanc sur leur contrat. Pas de missions supplémentaires, ni de temps passé en plus au bureau. Fini de lire les mails pros en dehors de ses heures de travail à la maison. 

Il s’agit de faire ce pour quoi vous êtes payés. Et de bien le faire. Mais sans se mobiliser davantage. Non au stress, oui à la santé mentale, on pourrait résumer.

UN REFLUX PENDANT LA PANDÉMIE

En France, le travail reste trop souvent marqué par un culte du présentéisme, une injonction au surengagement qui transforme en symbole de réussite le fait d’être « sous l’eau » – et qui explique probablement nombre des arrêts de travail pour burn out observés dans le monde de l’entreprise. Sans compter un douloureux manque de reconnaissance et des salaires désormais grignotés par l’inflation.

D’où l’envie de se « préserver » qui a notamment émergé avec la crise du Covid et ses confinements successifs. Quel sens donner à sa vie ? Quelle place prend le travail ? Nombreuses sont les questions qui se sont posées pendant cette période inédite et compliquée. 

Ce détachement s’est, par ailleurs, intensifié avec le travail à distance. En effet, avec ce dernier, il est beaucoup plus facile de se sentir moins impliqué, moins intégré à une équipe, et il est plus facile pour les managers de rompre avec les employés et vice versa. Il y a moins de limites entre le moment où le travail commence et le moment où il s’arrête.

DÉMISSION SILENCIEUSE OU RÉELLE PRISE DE CONSCIENCE ?

Reste que le monde du travail est bien en train de bouger. Le confinement et le Covid ont laissé des traces. Ils ont aussi permis à de nombreux salariés de prendre du recul sur la routine métro/boulot/dodo, et de plébisciter les entreprises où le télétravail se pratique plusieurs jours par semaine. Point commun de toutes ces nouvelles motivations : le besoin de concilier vie professionnelle et vie personnelle qui est prégnant chez les salariés. Le contrecoup de ces décennies où il était de bon ton de rester toujours disponible pour son boss, d’enchaîner les réunions, et de travailler le soir ou le week-end.

Vit-on alors le début de la fin des ambitions professionnelles ?

Si l’engouement pour ce sujet nous enseigne autre chose que la force du mimétisme médiatique, c’est bien l’ampleur des changements à opérer dans l’organisation du travail. C’est la suite d’un reflux opéré durant la pandémie dans notre rapport à nos boulots : un rejet, chez certains travailleurs, des formes les plus classiques de l’ambition professionnelle. « La réussite, ce n’est plus d’aller plus haut, pour plus cher », nous disait une juriste de 40 ans qui venait de refuser un joli poste pour plus de paix mentale.

Quiet quitteuse avant la lettre.

Le phénomène grandissant des « ghost jobs »

De nombreux demandeurs d’emploi postulent à des offres qui ne semblent jamais être pourvues ou qui sont affichées depuis des mois. Ce phénomène est connu sous le nom de « ghost jobs » : des fausses annonces que l’on retrouve partout sur les réseaux sociaux ou sur certains sites spécialisés en recherche d’emploi. Pourquoi ces annonces fantômes ? Selon une étude de la Harvard Business School, l’augmentation du nombre de personnes qui ont démissionné pendant la pandémie – connue sous le nom de Grande Démission – et son incertitude économique pourraient avoir développé le phénomène des ghost jobs, car l’avenir de certaines entreprises reste flou et, de ce fait, ses potentiels recrutements. En effet, une étude relayée par le site Mashable …

Le phénomène grandissant des « ghost jobs »

De nombreux demandeurs d’emploi postulent à des offres qui ne semblent jamais être pourvues ou qui sont affichées depuis des mois. Ce phénomène est connu sous le nom de « ghost jobs » : des fausses annonces que l’on retrouve partout sur les réseaux sociaux ou sur certains sites spécialisés en recherche d’emploi.

POURQUOI CES ANNONCES FANTÔMES ?

Selon une étude de la Harvard Business School, l’augmentation du nombre de personnes qui ont démissionné pendant la pandémie – connue sous le nom de Grande Démission – et son incertitude économique pourraient avoir développé le phénomène des ghost jobs, car l’avenir de certaines entreprises reste flou et, de ce fait, ses potentiels recrutements.

En effet, une étude relayée par le site Mashable identifie que 43% des managers interrogés posteraient une fausse annonce sur les réseaux pour donner l’impression que leur société est en pleine croissance. Certains ont aussi déclaré qu’ils laissaient leurs annonces actives sur le net pour que leurs employés restent motivés. Et pour finir, certains cadres affirment que c’est tout simplement pour apaiser leurs employés surchargés de travail (avec une fausse promesse de recruter de nouveaux collaborateurs pour les aider dans leur quotidien).

Le côté moins vicieux de cette démarche est que certains postes peuvent être considérés comme permanents, ce qui signifie que les entreprises peuvent proposer des opportunités d’embauche si le bon candidat se présente. Les sociétés conservent également les CV dans leurs bases de données afin d’avoir un bassin de candidats « prêt à l’emploi » dans le cadre d’un départ ou si un nouveau poste s’ouvre.

Comment éviter de postuler à des emplois fantômes

Pour éviter de postuler à des emplois fantômes, il vaut mieux utiliser des plateformes de recherche d’emploi qui indiquent la date d’affichage initiale de l’opportunité. Les offres affichées depuis (très) longtemps ont des chances d’être des emplois fantômes.

Les demandeurs d’emploi peuvent trier par date de publication sur la plupart des sites en ligne tels que LinkedIn, Indeed ou Glassdoor.

Pour les publications plus anciennes, il est conseillé de consulter le site web de l’entreprise pour vérifier si ces emplois sont toujours répertoriés.

FAUX JOBS… FAUX PROFILS

Les réseaux sociaux sont aussi victimes de ces ghost jobs, notamment avec les faux profils. En 2021, 15 millions de faux profils ont été supprimés sur Linkedin. Et selon certains médias américains, des entreprises de la tech seraient à l’origine de cela afin de faire croire que leur nombre d’employés se maintient alors qu’elles sont en pleine campagne de licenciement.

Cela s’adresse aussi bien à leurs propres employés (pour les rassurer sur le bien-être de l’entreprise en quelque sorte), qu’au grand public et aux médias. Tout pour sauver les apparences.

centres de contact clients : une source d’innovation permanente

Selon Forbes, les marques qui offrent une excellente expérience client (CX) génèrent 5,7 fois plus de revenus que leurs concurrents. Pour obtenir une expérience client de qualité, il faut aligner la stratégie organisationnelle, le personnel et le support, ce qui passe souvent par l’usage d’une technologie de pointe.
L’industrie des centres de contact clients évolue dans ce sens de manière à proposer des parcours omnicanaux et à répondre aux attentes des consommateurs d’aujourd’hui, sans cesse plus exigeants. Leurs avancées technologiques, qui reposent en grande partie sur les innovations dans les domaines de l’IA, de la technologie cloud, de l’analyse des données et de l’automatisation, redéfinissent le marché.

UN UNIVERS ENCORE MÉCONNU

A l’ère de la crise sanitaire qui a bouleversé le paysage économique et sociétal durant les deux dernières années, les entreprises ont dû adapter leur modèle managérial et leurs outils technologiques, deux chantiers dont l’évolution a été souvent une question de survie. Des enjeux sur lesquels les centres de relation clients, ce monde de plateaux de téléconseillers si rarement au centre des attentions, ont, depuis 20 ans, innové.
Ils ont en effet été les premiers à tester et à adopter de très nombreux outils, à commencer par le casque téléphonique. Dans ce métier demandant une très forte concentration, cet outil a contribué à améliorer fortement l’expérience de travail de l’agent, en l’isolant des bruits extérieurs notamment. Il a aussi permis de fluidifier des échanges entre les membres d’une équipe, grâce à, par exemple, des LED qui signalent à l’entourage qu’un agent est en communication.

DES GRANDES TRANSFORMATIONS TECHNOLOGIQUES

Mais si aujourd’hui, les centres de relation client peuvent une fois de plus démontrer leur longueur d’avance, c’est aussi grâce à leur expérience du télétravail, qu’ils pratiquent depuis l’avènement du « homeshoring« , au début des années 2000. A l’époque, ils l’ont adopté pour, notamment, contrer l’accélération de la délocalisation (« offshoring« ). Aujourd’hui, tant par les outils technologiques utilisés (renvoi des appels, du « bureau virtuel » ou encore du stockage de documents dans le cloud), que par leur maîtrise des techniques de management adaptées au travail à distance, ces entreprises de « homeshoring » sont devenues de véritables expertes du travail à distance.
Une autre des innovations majeures, portée de manière avant-gardiste par les centres de contact, n’est autre que l’analyse prédictive. Ce processus technologique est le fruit d’une alliance entre IA (intelligence artificielle) et big data. À la clé ? Une solution d’analyse des situations passées et présentes à partir de données clients, pour faire des hypothèses sur les événements futurs.
Cela permet de mettre en place des stratégies personnalisées par profil d’utilisateur et de prédire et anticiper des intentions d’achat, tout en étant proactif sur les besoins auxquels répondre et le type de relation durable à instaurer.
L’intelligence artificielle peut rationaliser et simplifier les flux opérationnels des centres de contacts. Elle peut collecter des informations, fournir un contexte pour les interactions en cours, et réduire les temps d’appel tout en assurant une meilleure expérience client – en permettant aux agents de connaître directement l’objet de l’appel et comment le résoudre.
Par exemple, si un vol est annulé et qu’un client appelle la compagnie aérienne, l’IA peut fournir le contexte rien qu’avec le numéro de vol. Elle donne à l’agent des informations sur l’annulation, la destination du vol en question et la date des prochains vols disponibles pour cette destination, sans que le client n’ait à donner d’autres informations.
Les centres de contact peuvent également utiliser ce contexte fourni par l’IA pour acheminer les appels vers l’agent disponible qui possèdent les compétences les plus appropriées pour résoudre rapidement un problème.

ET LA SUITE ?

Les entreprises doivent être prêtes à proposer à leurs clients davantage de modes d’interaction, surtout dans une approche multicanale englobant les appels téléphoniques, les e-mails, les réseaux sociaux, les chatbots intelligents et le libre-service. Elles ont besoin d’interagir plus intelligemment avec les clients et doivent faire preuve de rapidité pour s’adapter à l’apparition constante de nouveaux canaux de communication.

Les activités des centres de contact ne se limitent pas à  la gestion de la relation client. Formation, conseil, développement technologique, Data Analytics sont autant de métiers exercés par ces structures. Bien qu’elles ne représentent qu’une faible part du chiffre d’affaires réalisé sur le marché français (3%), les activités de diversification sont en croissance en 2017. Cela illustre la volonté des centres de contact de capitaliser sur leur savoir-faire en matière de relation client pour apporter encore plus de valeur ajoutée aux marques.