Catégorie : Lifestyle

On voit parfois circuler des choses bien étranges sur Internet. Des blaireaux qui font des squats, des hamsters qui dansent ou encore un bébé qui se trémousse sur un titre de Blue Swede… Depuis les débuts du Web, des générations entières ont vu et partagé ce genre de vidéos bizarres. D’ailleurs, il y a désormais tellement de contenu en ligne qu’on a l’impression d’avoir tout vu. 

Enfin, presque : avez-vous déjà eu le bonheur de découvrir la dernière tendance Internet connue sous le nom à la fois intrigant et répugnant de « Skibidi Toilet » ? Selon votre âge, il est probable que ce mème, et la série qu’il a inspiré sur YouTube, ait épargné vos yeux et vos oreilles. Pourtant, il cartonne chez les natifs numériques de la génération Alpha.

Mais, qu’est-ce que Skibidi Toilet exactement ?

Le principe de Skibidi Toilet est le suivant : une tête sortie des toilettes tourbillonne et chante frénétiquement sur un remix d’une chanson bulgare devenue virale. Vous avez vu l’une de ces vidéos, pensant après coup avoir eu une hallucination ou fait un cauchemar particulièrement original ? Malheureusement, ça ne s’arrête pas là.

Cette tête émergeant tout droit des canalisations a connu directement une telle popularité que son créateur a publié d’autres épisodes de courte durée sur YouTube pour en raconter « l’histoire ». Nouvel élément de l’intrigue (très vague), on peut regarder la désormais célèbre Skibidi Toilet en plein combat contre ses ennemis jurés, qui ont des enceintes ou une caméra de surveillance en guise de tête. À défaut de dialogues, toutes ces vidéos multiplient les bruits assourdissants, les animations délirantes et les images mêlant comédie et horreur pour divertir leur public.

Pourquoi Skibidi Toilet est-elle si populaire ?

Tout d’abord, parce que derrière cette idée un brin puérile se cache en fait une véritable saga qui ne fait que monter en intensité. Les 73 épisodes de la série nous plongent dans une guerre pleine de rebondissements avec des protagonistes de plus en plus gigantesques et puissants qui détruisent des villes entières.

Ensuite, il faut aussi préciser que DaFuq!?Boom!, le vidéaste qui est derrière ces vidéos, n’en est pas à son coup d’essai. Il anime sa chaîne YouTube depuis 7 ans et cumulait déjà 2 milliards de vues avant cette série. Mais contrairement à ses autres productions, Skibidi Toilet est diffusée sur YouTube Short qui est la machine de guerre de YouTube censée concurrencer TikTok. Avec ces épisodes courts qui sortent à intervalles réguliers, il est possible que YouTube voit dans cette série un moyen de regonfler son audience et décide ainsi de lui donner un coup de pouce en terme de visibilité.

Enfin, il faut prendre en compte la nature même du contenu que regardent les enfants sur YouTube. La génération alpha, c’est-à-dire les enfants nés au début des années 2010 ne suit pas vraiment de youtubeurs. Elle est plutôt biberonnée à des vidéos très addictives tirées de jeux vidéo comme Minecraft ou Roblox. Skibidi Toilet entre justement dans cette catégorie, tout en se payant le luxe d’avoir une vraie ambition narrative. C’est peut-être cet alignement de planètes qui explique pourquoi vos enfants risquent de chanter sur le trajet des vacances cette délicieuse petite musique. 

Le hustle bro tient son nom de la hustle culture (culture du travail acharné) car il place les valeurs travail, prise de risque et mérite au-dessus de toutes autres. Cela ne l’empêche pas d’agiter une promesse alléchante sous le nez de sa communauté de crédules : devenir riche vite et sans effort avec les intelligences artificielles.

Où le trouver ? Sur YouTube principalement, dans des vidéos aux titres racoleurs du style : « Comment j’ai réussi à générer 500 euros de revenus passifs par jour grâce à l’IA ».

En effet, le lancement de ChatGPT en novembre dernier a couronné une année de battage médiatique sur l’IA, et pour les startups à la recherche de financement et les influenceurs à l’affût de followers, ces deux lettres ont supplanté la crypto, le Web3 et les NFT comme mots à la mode du jour.

Mais quel est le modèle de ces Hustle Bros ?

Si on analyse les vidéos de ces « golden boy », certains modèles émergent rapidement. Un système courant consiste à vous inscrire sur divers marchés indépendants – Fiverr, Upwork, etc. – et à promouvoir vos compétences en rédaction d’articles de blogs et de textes publicitaires. Ensuite, lorsque le client émet sa demande, il suffit d’insérer le brief dans ChatGPT et de lui envoyer le résultat généré par l’IA.

Et si le client n’aime pas le rendu, il suffit de lui demander des précisions, de les transmettre au chatbot et de continuer les allers-retours jusqu’à obtenir pleine satisfaction !

Une autre méthode consiste à générer du contenu YouTube accrocheur comme « Les 15 plages les plus dangereuses du monde » ou « Top 10 des plus belles villes ». Le Hustle Boy vous conseille d’insérer simplement ces titres dans ChatGPT et de combiner la copie qu’il génère avec une vidéo gratuite. Téléchargez le tout sur YouTube, ajoutez quelques publicités, puis attendez que les revenus affluent.

D’autres encore – comme la chaîne Oseille TV – tentent de raccrocher la locomotive ChatGPT à d’autres wagons comme celui du business sur Amazon. Dans ce cas précis, les conseils permettant de faire de la prospection, de l’analyse de marché ou des résumés de fiches marketing sont plus intéressants même si, comme pour les autres youtubeurs, la mise en œuvre de ces idées ne semble pas aussi simple qu’il n’y paraît.

La même chaîne prend moins de précautions quand elle s’attaque à Midjourney, l’IA génératrice d’images censées pouvoir rapporter jusqu’à 100 euros par jour si l’on en croit la promesse. Dans ce cas précis, le youtubeur envisage la fabrication de livres de coloriage, de designs pour t-shirt ou bien de plaques murales à mettre en vente sur différents sites marchands. Difficile de savoir si ce type de business rapporte réellement autant d’argent, mais ça n’empêche pas la vidéo de faire plus de 70 000 vues. L’audience est sans doute la clé de la réussite de ces entrepreneurs ultra-motivés. 

Devenir riche en promettant aux autres de devenir riches

En effet, si les idées de business de ces influenceurs sont nébuleuses, très théoriques, voire complètement folles, ça ne les empêche pas de générer de grosses audiences sur YouTube. En tapant les mots-clés « devenir riche grâce à ChatGPT » sur la plateforme, on tombe rapidement sur des vidéos cumulant entre 30 et 200 000 vues. La même requête sur la version américaine du site fait remonter des vidéos frôlant souvent le demi-million de vues. Cette niche des hustle bros n’en est d’ailleurs pas à son coup d’essai. Avant ChatGPT, c’était le business des NFT et du Web3 qui était mis en avant sur leurs profils. Avant encore, c’était le tour des cryptomonnaies, du dropshipping ou la création de vidéos YouTubes permettant de générer les fameux « revenus passifs » (générer de l’argent grâce à une seule vidéo).

La multiplication de ces vidéos mélangeant conseils hasardeux et contenus motivationnels répond finalement à un marché bien spécifique : celui des internautes qui veulent avoir l’impression d’apprendre quelque chose d’utile ou de monter un business par procuration. Ce type de vidéos fonctionne exactement comme celles qui sont estampillées ASMR et qui montrent des gens en train de ranger leur frigo ou de fabriquer un objet artisanal à la main. Elles donnent l’impression au spectateur d’avoir fait quelque chose tout en restant bien au chaud dans son lit. De leur côté, les hustles bros engrangent bien des revenus parfois grâce à leur business mais plus souvent grâce à la publicité générée par leurs vidéos, des commissions via des partenariats plus ou moins cachés ou bien des formations en « entrepreneuriat » qu’ils tentent de vendre aux spectateurs les plus crédules. 

l’importance d’être « insurgent »

ETIENNE TURION CEO WEBHELP ENTREPRISES Bain & Company a créé le concept de Founders Mentality qui désigne les entreprises en forte croissance mais confrontées à des problématiques d’organisation. Comment gérer cette progression tout en gardant l’agilité des « premières générations » ayant intégré l’entreprise ? Cela a été résumé en un mot-clé : insurgent ! En 11 années passées au sein de Webhelp, j’ai pu vivre la transformation importante d’une structure qui a évolué de 3 000 à 55 000 collaborateurs ! Dès le début de l’aventure, Les deux co-fondateurs de Webhelp étaient focalisés sur l’esprit entrepreneurial, l’agilité. Etant extrêmement attachés à cette notion, ils ont mis en place des programmes internes « insurgent », dans l’objectif d’ancrer les collaborateurs sur cette vision. J’ai en mémoire un épisode …

ETIENNE TURION

CEO WEBHELP ENTREPRISES

Bain & Company a créé le concept de Founders Mentality qui désigne les entreprises en forte croissance mais confrontées à des problématiques d’organisation.

Comment gérer cette progression tout en gardant l’agilité des « premières générations » ayant intégré l’entreprise ? Cela a été résumé en un mot-clé : insurgent !

En 11 années passées au sein de Webhelp, j’ai pu vivre la transformation importante d’une structure qui a évolué de 3 000 à 55 000 collaborateurs ! Dès le début de l’aventure, Les deux co-fondateurs de Webhelp étaient focalisés sur l’esprit entrepreneurial, l’agilité.

Etant extrêmement attachés à cette notion, ils ont mis en place des programmes internes « insurgent », dans l’objectif d’ancrer les collaborateurs sur cette vision.

J’ai un mémoire un épisode assez récent que j’ai vécu et qui résume parfaitement la démarche « insurgent ».

Nous avions gagné, à l’époque, un gros appel d’offre avec un acteur américain spécialisé dans le IT, et cela à Athènes en Grèce, pays où Webhelp ne possédait aucune filiale. Il s’agissait alors, dans une période déjà assez réduite de trois mois (imposée par le client), de monter toute l’entité légale, de recruter les collaborateurs, de trouver les locaux, d’installer les infrastructures…

En raison de problèmes internes, le client, lors d’une réunion dans une salle d’hôtel à Athènes, nous annonce ainsi que les opérations doivent commencer… dans un mois et demi !

QUE FAIRE ?

Nous avons, dans un premier temps, interrompu la séance afin de faire le point entre nous et de ne pas nous engager sur un timing que nous ne pouvions pas, décemment, respecter…

Face à cette situation de crise, le mot « insurgent » prend tout son sens. Soit, en effet, nous décidions de suivre les process (lourds) d’une structure de 55 000 personnes, soit nous options pour une méthode plus agile qui, dans les faits, « bypassait » un certain nombre de démarches internes.

Bien évidemment, avant de nous engager sur cette deuxième option, nous avions obtenu l’approbation de notre président qui, comprenant parfaitement la situation et analysant rapidement les risques mais également les bénéfices, nous a donné son « go ».

C’EST À CE MOMENT QU’UNE PÉRIODE TRÈS INTENSE MAIS EXCITANTE A COMMENCÉ, À ATHÈNES, EN PLEINE ÉTÉ !

Une fois les locaux trouvés, nous avons été confrontés à d’importants travaux à effectuer, mais les ouvriers grecs en cette période estivale ne voulaient pas s’engager sur ces délais très serrés.

De ce fait, nous nous sommes retournés vers une main d’œuvre tchèque : 15 personnes sont arrivées depuis Prague, en fourgonnette, afin de travailler juillet et août pour la refonte des locaux.

En même temps, nous avons commencé à effectuer les entretiens, dans des conditions spartiates, au sein de salles de réunion d’hôtel, jusqu’à recruter une équipe de 100 personnes !

Ensuite nous avons trouvé des locaux temporaires pour les installer et assurer la business continuité pour le client…

En parallèle, nous avons mis en place toute la partie légale, paye, comptable, … dans un pays où notre marque n’était pas connue…

LE RÉSULTAT DE CET ÉTÉ PASSÉ EN GRÈCE A ÉTÉ POSITIF : NOUS AVONS TENU NOS ENGAGEMENTS EN OUVRANT LES OPÉRATIONS 1,5 MOIS APRÈS LE GO CLIENT. UNE ÉQUIPE WEBHELP MULTICULTURELLE S’EST RETROUVÉE SOUS PRESSION, MAIS TRÈS SOUDÉE. LE CLIENT A VU, EN CETTE RÉACTIVITÉ HORS PAIR, UNE MARQUE DE CONFIANCE !

C’EST ÇA L’ESPRIT INSURGENT : L’AGILITÉ DES STRUCTURES COURTES AVEC LES MOYENS DES GRANDES !

les RH au cœur du changement

La pandémie de la Covid-19 a bridé l’économie et confiné les salariés. Pour continuer malgré tout leur activité, les entreprises ont dû inventer ou redécouvrir de nouvelles façons de travailler. Marie-Laure Ricard-Brilhaut, DRH chez Dékuple, revient sur les changements des modes et de l’organisation du travail et sur le rôle central des directions des ressources humaines pendant cette période.
Quelles sont les principales évolutions de votre fonction depuis le début de la « tempête » que nous venons de traverser ?
Chez Dékuple, comme dans quasiment toutes les entreprises, nous avons dû accompagner les équipes et les managers dans un changement à marche forcée. Nous possédions déjà une charte du télétravail qui s’était timidement installée au sein de quelques équipes mais le confinement a accéléré de plusieurs années ces pratiques.
Il a fallu néanmoins être très attentif à la fois au collectif et à l’individu.
Pour appuyer le collectif et soutenir le sentiment d’appartenance ainsi que l’esprit de groupe, nous avons fortement accentué la communication, par le biais de newsletters hebdomadaires, de visios, de webinars.
Afin de soutenir nos collaborateurs, nous avons mis en place une enquête périodique avec Bloom At Work et nous leurs avons proposé une ligne d’écoute ouverte 7/7 j et 24/24 h.

Parlons flexibilité de l’emploi en 2021 ! Quelle est la place du télétravail dans votre entreprise ? 

Nous ne pouvions pas imaginer revenir au bureau à 100 % en présentiel alors que tous avaient fait l’effort de s’adapter au télétravail pour servir au mieux nos clients externes et internes. 

Par ailleurs, le télétravail a démontré ses avantages : un maintien de l’efficacité, un gain de temps de transport, plus de flexibilité et un majeur équilibre vie personnelle – vie professionnelle. 

Mais il a présenté aussi des limites en termes de créativité, de collaboration, de sentiment d’appartenance ainsi que de collectif. 

Nous avons, ainsi, décidé de faire du « sur-mesure » en fonction des nécessités de nos équipes et de notre production. Par exemple, pour nos sites de Chantilly et Montreuil, nous avons opté pour 2 jours de télétravail par semaine, plus un jour flexible par mois. 

Pour d’autres, le télétravail d’un jour par semaine à du 100% avec des rendez-vous en présentiel pour maintenir le lien entre l’entreprise et ses collaborateurs.

Les valeurs du travail sont-elles selon vous les mêmes aujourd’hui qu’hier ? 

Nos enquêtes collaborateurs nous permettent de suivre ces données régulièrement.

Nous retrouvons ainsi l’épanouissement, l’engagement, l’appartenance à un collectif, qui sont des valeurs ayant toujours existées auprès des collaborateurs.

En revanche, l’équilibre vie privée – vie professionnelle assume un poids beaucoup plus important qu’autrefois, au vu de l’actualité.

Quels sont selon vous les enjeux de demain concernant le recrutement et la fidélisation des collaborateurs ?

Nous sommes dans un secteur, la data et le digital, où le nombre de jeunes en formation est très inférieur à la demande des entreprises. Le recrutement est donc un réel enjeu pour notre croissance au même titre que la formation interne afin de faire évoluer et fidéliser nos collaborateurs.

Le Groupe Dékuple a ainsi recruté plus de 150 collaborateurs depuis janvier 2021 dont 110 en CDI. Et nous attendons encore 300 recrutements en 2022 !

Quelle(s) typologie(s) de profils recherchez-vous le plus ?

Nous recherchons tous les métiers autours de la data et du digital : des consultants, des sales, des chefs de projets, des tech, des développeurs. En particulier des potentiels qui sauront progresser avec nos métiers en perpétuelle évolution.

Quels conseils donneriez-vous aux candidats intéressés pour rejoindre votre entreprise ?

Quelques clics sur LinkedIn, sur nos sites ou ceux de nos partenaires comme Welcome to the Jungle : n’hésitez pas à postuler ! 

Question boule de cristal, parlez-nous de 2022 (quelques mots ou une petite illustration, on adore 🙂) 

2022 va être une grande année ! Nous fêtons nos 50 ans et nous poursuivons notre ambition 2025 de doubler en taille, grâce notamment à un équilibre de croissance organique, à des nouvelles activités et offres ainsi qu’à un développement externe via l’acquisition de sociétés aux compétences et expertises complémentaires de celles actuellement présentes dans le Groupe. 

La crise qui résulte de la pandémie a bouleversé les pratiques RH, qu’il s’agisse de la gestion du confinement, du télétravail à temps plein (quand il a été possible), de la mise en place du chômage partiel, du renforcement des mesures sanitaires ou encore de l’accélération de la digitalisation. Pas étonnant qu’avec tous ces changements, les ressources humaines se soient retrouvées au cœur de la direction de l’entreprise au quotidien.

LA GESTION DES TALENTS 

Les RH ont dû, au cours des deux dernières années, se confronter à une gestion contradictoire des ressources : d’un côté, des plans de départs volontaires, des licenciements et du chômage partiel, et de l’autre la fidélisation des collaborateurs restants et l’attrait de nouveaux talents.

Aujourd’hui, face à la raréfaction de la compétence et dans un marché du recrutement concurrentiel, les salariés et les candidats que l’on souhaite attirer doivent être considérés respectivement comme des clients et des prospects. Dans une relation qui s’apparenterait à une relation commerciale, les RH sont donc de plus en plus tenues de fournir aux collaborateurs des prestations et une qualité de service attendues.

Pour mieux se concentrer sur l’humain, les RH peuvent explorer deux pistes : la première porte sur le recentrage radical de la fonction RH sur son expertise, l’humain. La direction des ressources humaines pourrait ainsi se délester de pans entiers de son activité (paie, administration, achat de formation…) au profit de prestataires externes ou spécialistes internes (direction juridique, direction financière, des achats). Il s’agit, en somme, d’appliquer à cette fonction la logique même de l’externalisation : confier à des experts les tâches techniques pour se consacrer à son coeur de métier.

La seconde piste d’action vise à adopter les outils du marketing. La démarche du marketing RH consiste à identifier le « marché » de la direction des ressources humaines (collaborateurs, managers, dirigeants, candidats, etc.). Puis à lui appliquer les méthodes du marketing client en segmentant ce marché en différentes cibles, en les interrogeant sur leurs attentes et perceptions, en étant à l’écoute de leurs retours ou «feedback». Le marketing RH permet ainsi à la direction RH de proposer une offre de services adaptée.

L’ACCÉLÉRATION DE LA DIGITALISATION

Le niveau de maturité digitale a directement impacté la performance des entreprises durant les périodes de travail à distance imposées. Les organisations ayant déjà mis en place des outils numériques avant la crise ont pu capitaliser sur ces solutions et assurer une continuité efficace de leurs activités. Les autres, plus en retard sur leur digitalisation, ont quant à elles dû mettre rapidement en place des solutions pour installer l’entreprise dans une organisation « virtuelle ». 

Aujourd’hui, même dans un contexte de post-crise, les sociétés doivent être capables de piloter une organisation numérique et « hybride » (en présentiel et en en distanciel) dans un environnement qui restera encore longtemps particulièrement incertain et peu prévisible. 

En outre, les DRH doivent désormais installer cette nouvelle organisation du travail dans la durée, de manière proactive et non plus seulement réactive : négociations ou renégociations d’accords de télétravail, mise à disposition d’outils collaboratifs, maintien du lien social, évolution voire transformation des méthodes de management, etc.

L’enjeu pour les DRH sera aussi de repenser les environnements de travail, afin d’adapter les lieux de travail physiques plus propices aux échanges, au partage et à la créativité, tout en capitalisant sur la Digital Workplace numérique mise en place à marche forcée. Il faut maintenant redéfinir les contours et les pratiques d’espaces de travail variables pour leur entreprise, avec des collaborateurs sur site, en home office ou encore en travail dans des tiers lieux, d’une manière pérenne, agile et productive.

LE LIEN SOCIAL DES COLLABORATEURS

Le télétravail imposé a naturellement entraîné pour certains un sentiment d’isolement, ou pour d’autres une perte de sens, voire un désengagement. Dans ce contexte, le partage des informations et des données est indispensable pour maintenir le lien avec l’entreprise et garder le collaboratif au cœur de ses valeurs. 

Parmi les éléménts importants pour les RH se trouve notamment la parole des collaborateurs. Pour contourner la distanciation physique et connaître « l’ambiance » au sein de l’entreprise, leur donner la parole de manière directe est primordial, que cela passe par des temps dédiés pour des échanges de groupe ou des sondages réguliers. 

La problématique s’étend aux différents modes de travail ou processus de gestion d’équipe auparavant basés sur un rapport direct, continu et qui, du jour au lendemain, a disparu. Dans ce cadre, les anciennes pratiques managériales sont supplantées par une nouvelle donne : la notion de confiance.

QUEL AVENIR DE LA FONCTION RH APRÈS LA COVID-19 ?

La crise sanitaire a joué le rôle d’accélérateur de tendances déjà engagées. Ces transformations se caractérisent par le primat donné à l’humain dans les relations de travail avec la prise en compte plus prégnante, par l’entreprise, des sujets de diversité et des valeurs telles que l’empathie et la bienveillance. Ces valeurs sont particulièrement plébiscitées par les jeunes générations. Les conséquences humaines parfois dramatiques de la crise ont renforcé cette prise de conscience.

La crise sanitaire a aussi interpellé les « salariés-citoyens » sur certaines incohérences du fonctionnement de l’économie et sur l’importance des facteurs environnementaux. Cette recherche du sens devrait aussi interpeller les directions d’entreprise et inciter les directions des affaires financières, les RH et la RSE à travailler ensemble pour concilier l’économique, le social et l’environnemental. La cohérence du message en termes de communication et de recrutement sera scrutée par les candidats.

génération infidèle, vraiment ?

Les jeunes nés après 1995, désignés par le terme « génération Z », imposent une remise en cause des pratiques de management au sein de l’entreprise. Une des thématiques clés est le rapport à la fidélité. Alors que la fidélité et la loyauté à long terme étaient des principes propres aux générations passées, les jeunes semblent ne plus sacraliser l’entreprise, et peuvent même la quitter sans état d’âme rapidement après leur embauche.

les emirats, un marché en effervescence

Un jeune Français sur deux refuse ainsi de s’engager dans l’entreprise à long terme, privilégiant le statut plus souple et flexible d’intérimaire ou de « free-lance ». De plus, si le phénomène de « slashing », qui désigne le fait de cumuler plusieurs activités professionnelles, concerne toutes les générations, il touche particulièrement les jeunes de moins de 30 ans , maîtrisant parfaitement le digital et vivant dans une culture de l’instantanéité.

Dès lors, comment repenser la question de la fidélité de la jeune génération à l’entreprise ?

« ILS NE VEULENT PAS UN 9H-18H »

On constate l’émergence d’une nouvelle conception de la fidélité chez les jeunes, qui s’appuie sur des dimensions à la fois émotionnelle, sociale, collaborative, intrapreneuriale et éthique.

Tout d’abord, la dimension émotionnelle transparaît dans la recherche d’un équilibre entre vie professionnelle, vie personnelle et « quête de sens », bien plus que dans la recherche d’une sécurité financière.

La dimension sociale de la fidélité repose sur le besoin d’intégration au groupe et la fierté d’appartenance à l’organisation. Elle s’étend à la dimension collaborative, dans le sens où les jeunes attendent de leur entreprise qu’elle leur confie des projets variés dans lesquels ils peuvent prendre des responsabilités ensemble, en équipe.

La dimension intrapreneuriale repose sur la possibilité non seulement de choisir son propre parcours au sein de l’entreprise, mais aussi de pouvoir en être acteur, en participant à la « vision » organisationnelle.

Enfin, la dimension éthique de la fidélité est apparue encore plus clairement pendant la crise sanitaire, qui a mis en évidence un besoin très prégnant de sens, d’utilité sociale des jeunes à travers des missions dans lesquelles ils peuvent s’engager pour défendre des causes environnementales et/ou sociales.

NOUVELLES POLITIQUES DE FIDÉLISATION

Face à ces multiples ressorts de la fidélité observés chez la génération Z, les entreprises travaillent aujourd’hui sur quatre leviers principaux dans leur politique de fidélisation des jeunes : 1) le bien-être, 2) l’authenticité et l’affectivité, 3) la création et l’engagement, 4) l’utra-connexion et le partage.

Le premier levier, reposant sur le bien-être, peut passer par une meilleure prise en compte des préférences des jeunes en matière d’horaires de travail, en développant des politiques de « flexitime » par exemple, qui donnent aux employés la possibilité de travailler selon les heures de leur choix. Des sociétés américaines comme Microsoft ou Google sont passées à la semaine de 4 jours en 2021.

Le deuxième levier vise la recherche d’authenticité et d’affectivité. Ce levier repose par exemple sur le développement de la responsabilité sociétale de l’entreprise et inclut une évolution du rôle du manager, appelé à remplacer les rôles de supervision et de contrôle par ceux d’accompagnement et de coaching, visant à accompagner et à faire « grandir » les jeunes dans l’entreprise. La mobilisation des étudiants d’AgroParisTech appelant à déserter l’agro-industrie en pleine remise de diplôme marque un signal : nombreux sont les jeunes qui refusent de travailler dans des organisations n’ayant pas mis en place de politique à la hauteur des enjeux environnementaux et sociaux.

Le troisième levier, à savoir la création et l’engagement, appelle à encourager le sens de la création et de l’engagement des salariés, à travers des méthodes faisant appel à la co-création et à la responsabilisation (empowerment) des salariés, comme en témoigne le développement de l’intrapreneuriat au sein même de l’organisation. Suivant l’exemple bien connu de Google qui a autorisé très tôt ses salariés à consacrer un jour par semaine à un projet autre que celui de leur mission, la banque Société Générale a mis à contribution ses collaborateurs pour inventer « la banque de demain ».

Enfin, le quatrième levier, encourageant l’ultra connexion et le partage, s’appuie sur une adaptation de l’espace de travail à la fois numérique et physique. Certaines pratiques, telles que l’aménagement de l’espace de travail, ou encore la « gamification », sont considérées comme des dispositifs permettant de renforcer la fidélité des jeunes recrues, tout en s’inscrivant dans leurs usages des technologies numériques. Par exemple, l’entreprise Welcome to the Jungle, a créé une monnaie virtuelle le « monkey » afin de valoriser le travail des collaborateurs. Le principe est simple : chaque jour, chaque membre de l’entreprise reçoit 10 monkeys qu’il doit utiliser pour récompenser ses collaborateurs.

Toutes ces pratiques de fidélisation sont appelées à se généraliser, au risque de se couper de la génération Z, ce qui serait d’autant plus problématique qu’elle constitue un élément moteur du renouvellement des compétences et de la transformation digitale des entreprises.

Source : The Conversation 

les compétences qui manquent le plus aux candidats, selon les recruteurs

Entraînées par le télétravail et la digitalisation des entreprises, les nouvelles organisations de travail ont créé un décalage entre les compétences des candidats et les attentes des recruteurs. Mais, malgré cet écart, ces derniers sont plus enclins qu’avant à ne pas recruter le “candidat idéal” face aux tensions de recrutement.

93% : c’est la part de recruteurs qui constatent un décalage entre le niveau de compétences recherché pour leurs postes vacants et les aptitudes des candidats. Autrement dit, plus de 9 employeurs sur 10 ne sont pas entièrement satisfaits par les candidatures qu’ils reçoivent.

Ce sont principalement les “soft skills”, les compétences comportementales et non techniques, qui font défaut aux candidats, selon les employeurs. Ainsi, 23% des recruteurs estiment que les candidats qu’ils ont reçus ont manqué de motivation. En effet, les candidats se mettent toujours dans une position d’attente, alors qu’ils auraient tout intérêt à prouver leur motivation le jour-même de l’entretien, à poser de nombreuses questions et à battre le fer tant qu’il est chaud.

Le manque de fiabilité, qui arrive en deuxième position du classement, est intrinsèquement lié à cette faible implication ressentie par les recruteurs. On retrouve également une carence en termes de travail en équipe mais aussi, plus étonnant, en matière d’esprit critique et de communication.

Du côté des compétences techniques, ce sont bien les connaissances en informatique et en bureautique qui font majoritairement défaut aux candidats. Revient également le faible niveau en gestion de projet. Il y a peu de candidats qui mettent en valeur les projets qu’ils ont réalisés de manière chiffrée, avec des dates et des exemples précis. Par exemple, pour un candidat travaillant sur les réseaux sociaux, il est conseillé de bien détailler les objectifs fixés en début de mission, le temps qu’il a fallu pour les réaliser et comment ils ont été atteints.

Les capacités d’écriture figurent également dans le classement : avant d’envoyer son CV et sa lettre de motivation, il est fortement recommandé d’utiliser un outil correcteur d’orthographe ou de se faire relire.

Paradoxalement, malgré cet important décalage entre les attentes des recruteurs et les compétences des candidats, ce sont aujourd’hui les seconds qui sont en position de force sur le marché du travail. Les tensions de recrutement ont rarement été aussi importantes, et de nombreuses entreprises ne parviennent pas à attirer de nouveaux talents dans leurs équipes. La baisse du taux de chômage et les problèmes démographiques avec les départs à la retraite des ‘boomers’ amplifient le phénomène de guerre des talents. Ainsi, l’augmentation des postes à pourvoir et la baisse du nombre de candidats sur le marché du travail a naturellement entraîné une concurrence entre les recruteurs, qui sont amenés à proposer des offres d’emploi plus attractives et à faire des concessions. Et, donc, à recruter des candidats bien qu’ils ne correspondent pas exactement à ce qu’ils recherchent.

Les compétences réelles et le niveau d’expérience des candidats ne correspondant pas toujours aux attentes des recruteurs, ces derniers se concentrent également sur le potentiel des individus qu’ils reçoivent. Par exemple, un recruteur constatant l’expérience d’un candidat sur un logiciel va pouvoir estimer qu’il sera à même de se former sur un autre logiciel, bien qu’il ne le maîtrise pas encore. Cela représente un investissement. Un candidat va devenir un collaborateur, formé avec les méthodes de l’entreprise, ce qui est idéal pour la rétention. Une manière de créer des “collaborateurs sur-mesure”, que les recruteurs vont pouvoir conserver sur le long terme.

Source : Capital

quiet quitting : démission silencieuse ou prise de conscience ?

En termes littéraires, « quiet quitting » signifie démission silencieuse. De quoi inquiéter les patrons… Et pour cause : elle consiste à faire ce pour quoi on a été embauché. Ni plus, ni moins.

Après le « burn-out » (surmenage mental), le « big quitting » (la grande démission post-Covid), voici le « quiet quitting ».

L’expression a été popularisée par une vidéo TikTok publiée en juillet par un jeune Américain qui expliquait ne plus vouloir que sa vie tourne autour de son travail, et appelait ses spectateurs à ne plus considérer que leur valeur dépend de leur productivité. A ne plus souscrire mentalement à la culture de l’agitation selon laquelle le travail doit être notre vie.

LES LIMITES POSÉES FACE À UNE « DYSTOPIE » DU MONDE DU TRAVAIL

Attention, la « démission silencieuse » ne consiste pas à ne rien faire ni à se comporter en dilettante au travail. En fait, il n’est pas question ici de démissionner, mais de se « détacher » de son job. Pour cela, les salariés ne font plus que le strict minimum, du moins ce qui est inscrit noir sur blanc sur leur contrat. Pas de missions supplémentaires, ni de temps passé en plus au bureau. Fini de lire les mails pros en dehors de ses heures de travail à la maison. 

Il s’agit de faire ce pour quoi vous êtes payés. Et de bien le faire. Mais sans se mobiliser davantage. Non au stress, oui à la santé mentale, on pourrait résumer.

UN REFLUX PENDANT LA PANDÉMIE

En France, le travail reste trop souvent marqué par un culte du présentéisme, une injonction au surengagement qui transforme en symbole de réussite le fait d’être « sous l’eau » – et qui explique probablement nombre des arrêts de travail pour burn out observés dans le monde de l’entreprise. Sans compter un douloureux manque de reconnaissance et des salaires désormais grignotés par l’inflation.

D’où l’envie de se « préserver » qui a notamment émergé avec la crise du Covid et ses confinements successifs. Quel sens donner à sa vie ? Quelle place prend le travail ? Nombreuses sont les questions qui se sont posées pendant cette période inédite et compliquée. 

Ce détachement s’est, par ailleurs, intensifié avec le travail à distance. En effet, avec ce dernier, il est beaucoup plus facile de se sentir moins impliqué, moins intégré à une équipe, et il est plus facile pour les managers de rompre avec les employés et vice versa. Il y a moins de limites entre le moment où le travail commence et le moment où il s’arrête.

DÉMISSION SILENCIEUSE OU RÉELLE PRISE DE CONSCIENCE ?

Reste que le monde du travail est bien en train de bouger. Le confinement et le Covid ont laissé des traces. Ils ont aussi permis à de nombreux salariés de prendre du recul sur la routine métro/boulot/dodo, et de plébisciter les entreprises où le télétravail se pratique plusieurs jours par semaine. Point commun de toutes ces nouvelles motivations : le besoin de concilier vie professionnelle et vie personnelle qui est prégnant chez les salariés. Le contrecoup de ces décennies où il était de bon ton de rester toujours disponible pour son boss, d’enchaîner les réunions, et de travailler le soir ou le week-end.

Vit-on alors le début de la fin des ambitions professionnelles ?

Si l’engouement pour ce sujet nous enseigne autre chose que la force du mimétisme médiatique, c’est bien l’ampleur des changements à opérer dans l’organisation du travail. C’est la suite d’un reflux opéré durant la pandémie dans notre rapport à nos boulots : un rejet, chez certains travailleurs, des formes les plus classiques de l’ambition professionnelle. « La réussite, ce n’est plus d’aller plus haut, pour plus cher », nous disait une juriste de 40 ans qui venait de refuser un joli poste pour plus de paix mentale.

Quiet quitteuse avant la lettre.